Проблемы соответствия структуры, стратегии и механизма контроля

Федеральная таможенная служба России

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Российская таможенная академия»

Владивостокский филиал

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

студента  Сорока Алексея Александровича

факультет экономического

группа  230

на тему:     «Проблемы соответствия структуры, стратегии и механизма контроля»

Научный руководитель:

старший преподаватель  Зырянова А.В.

Владивосток

2011 
Содержание

Введение                                                                                                      3

1.Теоретические аспекты  разработки стратегии                                     4

1. Понятие и роль стратегии в развитии организации. Эталонные стратегии развития                                                                                4
2. Выбор стратегии                                                                          13

2. Взаимодействие структуры и стратегии компании                           16

1. Общая характеристика видов организационных структур      16
2. Параметры организационных структур для различных корпоративных стратегий                                                           26

3. Взаимосвязь функций  контроля со стратегией организации, и ее структурой                                                                                                 29

1. Стратегический контроль, его роль в реализации стратегии  29
2. Уровни управления и система контроля                                   33

Заключение                                                                                                39

Список использованных источников                                                      41

Введение

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.

Контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Контроль    внутри    предприятия    способствует эффективности производственно-хозяйственной деятельности,     сохранности     имущества предприятия.

Структура производства представляет собой соотношение  между различными ступенями и звеньями производства, но формам их связи, в их общем объеме.

Данная тема является актуальной, потому что определение стратегии, построение структуры и механизм контроля составляют единое целое в любом предприятии. Ни одно предприятия не сможет существовать без того или иного элемента.

Цель данной курсовой работы определить проблемы соответствия стратегии, структуры и механизма контроля.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

• изучение теоретических аспектов разработки стратегии;
• выявление взаимодействия структуры и стратегии компании;
• установление взаимосвязи функций контроля со стратегией организации, и ее структурой.

1.Теоретические аспекты разработки стратегии.

1. Понятие и роль стратегии в развитии организации. Эталонные стратегии развития.

Стратегия в управлении — это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии  по этапам, с разъяснением роли каждого  члена организации (каждого ее подразделения).

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми  преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и  здесь следует назвать 5 основных направлений:

1. Стратегическое планирование  способствует предупреждению конфликтов  в коллективе. Вследствие применения  особого способа поощрения подчиненных  — вовлечения их в процесс  формулирования стратегии — менеджер  имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение, принятое  группой, имеет больше шансов  на выживание, поскольку учитывает  ряд альтернатив. Взаимодействие  группы помогает разработать  наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение. Так служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.

4. Проблемы и несоответствия  в координации действий между  отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.

5. Сокращается противодействие  вносимым изменениям. Пожалуй, одна  из самых основных причин противодействия  служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

Существование четкой стратегии  и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как  с финансовой стороны, так и с  чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий  основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

1) Стратегия роста.

Стратегия роста впервые  подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

2) Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход  на оптимальную эффективность. Руководство  занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3) Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4) Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии  является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5) Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии  является обеспечение после периода  ускоренного роста период перегруппировки  и перестройки деятельности предприятия  для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практик может быть предложено очень  много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

6) Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами  деловой активности и циклами  развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

7) Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

8) Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга

Стратегия несвязанной  диверсификации.

Вследствие отсутствия технических и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии возможно формирование наиболее простой и дешевой, с  точки зрения управления, организационной структуры.

В этом случае наиболее приемлемой является максимально децентрализованная дивизиональная структура - так называемая конгломератная модель. Поскольку направления  практически независимы в своей  деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Глубоко вмешиваться в управление бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений слишком несхожи между собой.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим  процессом, выбором поставщиков  и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Основные сферы деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, инжиниринг) должны быть распределены по автономным дивизионам.

Так как взаимосвязи  между направлениями отсутствуют, то способы координации деятельности дивизионов тоже могут быть достаточно простыми: определенная стандартизация и ограниченный прямой надзор за работой «центров прибыли» со стороны корпоративного уровня менеджмента.

Доминирующей формой контроля бизнесов является рыночный контроль через сравнение финансовых показателей деятельности направлений, что также вызвано отсутствием потребности в интеграции  деятельности дивизионов. Каждый дивизион  имеет размер бюджета, пропорциональный прибыли с вложенных в него инвестиций. Контроль результата деятельности не эффективен, так как корпоративный офис компетентен только в финансовых вопросах деятельности направлений.  Если бизнес постигнет неудача в достижении поставленных перед ним целей, корпоративный штаб осуществляет корректирующие акции (смена руководства или выделение дополнительных финансовых ресурсов, продажа направления и т.п.). 

 Стратегия взаимосвязанной диверсификации.

В случае реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации координируемыми  должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется  обоюдная  взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления.

Поскольку бизнесы взаимосвязаны  между собой, корпоративному руководству  труднее оценить автономные результаты деятельности дивизионов и осуществлять процесс перераспределения капиталов  между ними, что не позволяет активно использовать рыночные формы контроля. Кроме того, сами дивизионы с одной стороны выступают как конкуренты в борьбе за инвестиционные фонды корпорации, а с другой вынуждены интенсивно взаимодействовать. Выходом является установление трансфертных цен на внутрикорпоративные услуги. Нередко для стимулирования взаимодействия дивизионов в сфере достижения эффекта синергии осуществляется контроль результата деятельности по конечным целям.

Функции, выполняемые  штабными корпоративными отделами, должны быть более разносторонними, чем в рамках конгломератной структуры, но менее многочисленными, нежели в вертикально интегрированной системе. Функциональные направления, обеспечивающие достижение эффекта синергии, должны быть  либо   интенсивно  координируемыми на уровне взаимодействующих дивизионов,  либо полностью реализовываться на уровне корпоративного центра – управляющей компании.

  Если руководство  корпоративного уровня слишком  активно вмешиваются в повседневную  деятельность центров прибыли, то дивизионные менеджеры могут потерять возможность на практике определять будущее развитие своего подразделения. Поэтому  функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня.  Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

 Стратегия вертикальной интеграции.

С точки зрения организации  управления, стратегия вертикальной интеграции - тоже дорогое удовольствие, т.к. в вертикально интегрированных  компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому, основным механизмом координации бизнесов должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством дивизионов планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, инжиниринга, производства и т.д.). Корпоративный штаб вынужден осуществлять обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дивизионами. Так как дивизионы не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности  дивизионов (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров должны управлять, прежде всего, корпоративные менеджеры.

 С учетом того, что  интересы каждого из дивизионов  находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы. Поэтому, для осуществления интенсивной коммуникации между дивизионами принято формировать некоторые механизмы горизонтальной интеграции, координирующие общую деятельность.

1.2.Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми  факторами, которые в первую очередь  должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы

Зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

2. Цели фирмы

Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства

Играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И  это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

4. Финансовые ресурсы фирмы

Также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

5. Квалификация работников

Так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6. Обязательства фирмы

По предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды

Оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

8. Временной фактор

Должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

2. Взаимодействие структуры и стратегии компании.

2.1. Общая характеристика видов организационных структур.

Организационная структура  предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктом и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.

Изменяющийся  характер спроса и необходимость сохранения или расширения  рыночной ниши требуют от организационных структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика  промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.