Проблемы стратегического планирования

Содержание

Введение

1. Основы теории разработки  и принятия стратегических решений

1.1 Развитие понятия "управленческое  решение"

1.2 Сущность стратегических  решений и их основные характеристики. Этапы разработки стратегических  решений

1.3 Процесс подготовки, принятия  и реализации стратегических  решений

2. Анализ ОАО "Самарский  хлебозавод №9" как объекта  исследования

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО "Самарский  хлебозавод №9"

2.2 Анализ внешней среды  ОАО "Самарский хлебозавод  №9"

2.3 Анализ внутренней среды  ОАО "Самарский хлебозавод  №9"

3. Разработка стратегических  решений для ОАО "Самарский  хлебозавод №9"

3.1 Определение миссии  и целей предприятия

3.2 Мероприятия, направленные  на стабилизацию и устойчивость  деятельности ОАО "Самарский  хлебозавод №9" с учетом факторов  внешней и внутренней среды

3.3 Оценка и контроль  выполнения стратегических решений

Заключение

Список использованной литературы

 
Введение

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует  постоянного совершенствования  форм и методов управления деятельностью  предприятия. Исследования проблем  управления социально-экономическими процессами являются одной из наиболее активно развивающихся областей науки; в настоящее время социально-экономический  прогресс общества видится, прежде всего, в развитии научных методов управления, которые базируются на теории принятия решений в иерархических организационных системах.

В настоящее время основной проблемой менеджмента является систематический характер изменения  условий хозяйственной деятельности. Такие изменения следуют друг за другом непрерывно и могут накладываться  друг на друга. В силу их тесной взаимосвязи, каждое из них по цепной реакции  может повлечь за собой серию  новых изменений, разворачивающихся  во внешней среде компаний с нарастающей  скоростью. Столь динамичная внешняя  среда организаций, функционирующих  в новой экономике, требует разработки адекватных стратегии управления, способствующих повышению конкурентоспособности  и устойчивости предприятия в  условиях высокой нестабильности внешней  среды.

Все вышесказанное обуславливает  актуальность данной курсовой работы.

В соответствии с актуальностью  сформулирована цель работы: разработка и принятие стратегических решений.

Объектом исследования являются предприятия различных организационно-правовых форм и, в частности, ОАО "Самарский  хлебозавод №9".

Предметом изучения являются причинно-следственные связи экономических  явлений и процессов, которые  возникают в сфере финансово-экономической  деятельности хозяйствующих субъектов.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ теории разработки и принятия решений, а  также возможностей их практического  применения.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих  задач:

-  исследование генезиса понятия "управленческое решение";

-  изучение основных сущностных характеристик стратегических решений;

-  рассмотреть процессы разработки, принятия, реализации стратегических решений;

-  провести анализ внешней и внутренней среды ОАО "Самарский хлебозавод №9" и определить основные проблемы предприятия;

-  разработать стратегические решения для ОАО "Самарский хлебозавод №9", а также основные параметры системы стратегического контроля.

 
1. Основы  теории разработки и принятия  стратегических решений 

1.1 Развитие  понятия "управленческое решение"

Под стратегическими решениями  понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления  деятельности. Таким образом, при  изучении теории разработки и принятия стратегических решений следует  подробно рассмотреть понятие "управленческое решение".

Научное понятие "управленческое решение" было сформировано в начале ХХ века, вместе с появлением и формированием  менеджмента как науки. Ф. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, рассматривал управленческое решение  как средство повышения производительности труда на основе его научной организации [9].

Появлению и научному обоснованию  управленческих идей Ф. Тейлора способствовало ускорение технического прогресса, а также поиск возможностей лучшей организации производства в целях  повышения производительности труда  и снижения себестоимости продукции. Все это предполагало достижение более высоких темпов роста производительности труда по сравнению с темпами  заработной платы, совершенствование  нормирования труда, недопущение потерь рабочего времени и внедрение  новых форм эффективности работы во все звенья производства.

Научное понимание управленческого  решения было расширено Г. Эмерсоном, для повышения качества управленческих решений полагавшего необходимым  активное использование чёткой регламентации  и дисциплины, создание лучших условий  работы, дополнительное стимулирование за высокую производительность труда. Главная идея данного подхода  состояла в том, что управленческое решение определяется на основе анализа лучших путей достижения поставленных целей. Этому способствовало перемещение фокуса внимания в области управления на более эффективное использование потенциала человека труда. Залогом интенсификации производства, его эффективности и, как следствия, повышения качества производимой продукции стало совершенствование организации труда. В основе достижения этих целей лежали, прежде всего, создание наиболее благоприятных условий для высокопроизводительного труда, усиление его творческого характера, сокращение ручного, малоквалифицированного и тяжелого физического труда, повышение действенности системы материальных стимулов [12].

Развитие производственных отношений способствовало появлению  новых особенностей процесса принятия решения, сформулированных А. Файолем. Он обосновал принцип, согласно которому управленческое решение может быть более эффективно, если использовать при его принятии все основные функции менеджмента, а именно: планирование, организацию, руководство, координацию, контроль. А. Файоль отмечал, что повышение  качества разработки и выполнения принятых управленческих решений связано, прежде всего, с тем, что опорой менеджмента  организации должны стать специалисты, сотрудники организации, которые должны стать активными участниками  процесса управления. В связи с  этим, широкое распространение должно получить делегирование полномочий, четкое регламентирование обязанностей и ответственности за результаты работы, идентичность личных интересов  интересам всего коллектива, необходимость  творческого подхода всех участников к реализации принятого решения, создание корпоративного духа.

Дальнейшее развитие понятия "управленческое решение" получило в трудах Э. Мэйо и А. Маслоу, разработавших  систему мотивации трудовой деятельности, удовлетворяющую разнообразные  потребности работников. В рамках теории мотивации анализируются  факторы оказывающие на нее воздействие, изучается структура потребностей, их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что побуждает человека к трудовой деятельности. Согласно данной теории в качестве важнейшего составного элемента в понятие "управленческое решение" стало входить использование приёмов управления межличностными отношениями в целях повышения степени удовлетворенности трудом, а также объективная необходимость использования каждого работника в соответствии с его реальным потенциалом [12].

Ещё одно важное обстоятельство в принятии и воплощении в реальность управленческих решений отметил  И. Ансофф: по его мнению, не следует  тратить много времени на очень  тщательную предварительную разработку управленческого решения. При определении  руководством и коллективом фирмы  принципиального подхода к конкретной проблеме им рекомендуется сразу  приступать к его практической реализации с внесением необходимых изменений  в процессе выполнения принятого  решения, что позволит быстрее осуществить  намеченное [1].

Сущность управленческого  решения исследуется и отечественными учеными. Так, по мнению профессора В.С. Юкаевой, управленческое решение на предприятии представляет собой  творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному решению  назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о её состоянии. Таким  образом, автор даёт расширенное  определение управленческого решения, представляющего собой творческий акт самого субъекта управления, то есть свидетельствует о самостоятельности  лица, принимающего решения [11].

По мнению Б.М. Рапопорта, понятие "управленческое решение" трактуется как процесс, как результат  конкретного выбора и как итог выбора. Как процесс решение рассматривается  в рамках определенного периода  времени, на протяжении которого оно подготавливается, принимается и воплощается в жизнь, являясь определенным управленческим актом, базирующимся на учёте различных вариантов смежных целей. Термин "управленческое решение" представляет собой итог выбора менеджментом из всей совокупности имеющихся возможностей конкретного варианта действий, представляющего собой руководство для коллектива - данное определение в большей мере отражает сущность управленческого решения для предприятий в условиях рынка. Тем не менее, не ясно, с чем связан и на что направлен процесс и результат. В определении даётся характеристика периода времени, на протяжении которого решение рассматривается, принимается и воплощается в жизнь, однако о том временном промежутке, в котором проводится контроль над принятием решения и осуществляется оценка результата от принятия решения, в определении не упоминается [11].

Дальнейшее развитие понятия "управленческое решение" происходит в условиях глобализации мировой  экономики: в обстановке глобальных преобразований, создания крупных интернациональных  корпораций управленческое решение  как экономическая категория  стало в большей мере объединять различные уровни управления (глобальный, межгосударственный, государственный, региональный, локальный). Процесс глобализации экономики выдвигает совершенно новые проблемы, которые не ограничиваются какими-либо рамками, их решение способно кардинально изменить многие общемировые  процессы, тенденции интеграции и  дезинтеграции, транснационализации  и локализации, концентрации, а также  изменить саму структуру мировой  экономики. В этой ситуации принимаемые  управленческие решения на общемировом  уровне могут сформировать принципиально  новые отношения не только между  разными субъектами экономических  отношений, но и влиять на переосмысление общепризнанных экономических понятий, философских и политических концепций, институциональных, идеологических платформ развития любого общества.

Таким образом, проследив  в развитии основные черты понятия "управленческое решение", лежащего в основе процесса разработки, принятия и реализации стратегических решений, перейдем к рассмотрению сущности стратегических решений.

 
1.2 Сущность  стратегических решений и их  основные характеристики. Этапы  разработки стратегических решений

Принятие решений в  предприятии характеризуется как  процесс определения и решения  проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в  организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации  с целью определения уровней  эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются  альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант) [7].

Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные  стратегические решения. Запрограммированные  решения имеют следующие основные характеристики:

-  они повторяются и четко определены;

-  на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой;

-  имеется полная информация по текущим показателям;

-  проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

-  альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха.

На предприятии имеется  очень много действий, которые  определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести оплату по больничному листу, наложение  взыскания за прогул, составление  годового отчета отдела или определение  бюджета.

Незапрограммированные решения  имеют следующие сущностные характеристики:

-  новые, слабо определены, отсутствует система их решения;

-  недостаточно информации о проблеме;

-  нет четких критериев эффективности решения;

-  не определены альтернативы решений;

-  существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

-  как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения  играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация  подразделений организации или  системы премирования.

Важные организационные  стратегические решения, то есть те, которые  являются незапрограммированными и  затрагивают всю организацию  или значительную ее часть, имеют  определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:

-  как правило, не принимаются единолично одним управляющим;

-  включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

-  включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

-  подразумевают значительную активность и создание коалиций.

Существует несколько  основных характеристик стратегических решений, которые:

-  отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

-  призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;

-  принимая во внимание собственные ресурсы организации; стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

-  включают представление о значительном изменении в системе работы организации;

-  чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

-  требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия;

-  подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

-  причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

-  серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия [6].

Разработка стратегического  решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

Разработка целей связана  с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические  и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который  позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также  составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль.

Выработка альтернативных решений  характеризуется тем, что при  принятии стратегических решений следует  искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают  значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат  ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так  как возможно не все аспекты изучаемой  проблемы охвачены анализом. Важно  чтобы выявленные возможные решения  были четко сформулированы - в таком  случае можно будет утверждать, что  решаемая проблема действительно имеет  материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени  имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых  при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте  понимают время, денежные средства и  производственные возможности. Под  производственными возможностями  имеются в виду разнообразные  вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное  мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать  с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам  управления. В составе анализируемых  факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.

Разработка рационального  порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при  принятии стратегического решения  необходимо рассмотреть большое  число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого  момента стратегическое решение  можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.

Рассмотрев сущность и  основные характеристики стратегических решений, а также основные этапы  их разработки, перейдем к более  подробному изучению процесса подготовки и принятия стратегических решений.  

1.3 Процесс  подготовки, принятия и реализации  стратегических решений

Стратегическое управление как процесс представляет собой  совокупность нескольких процедур, постоянно  осуществляющихся в организации [4]. Одна из функций стратегического  управления связана с принятием  стратегических решений, которые имеют  в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения целей  деятельности. Процесс принятия стратегического  решения в теории представляет собой  совокупность нескольких этапов, связанных  между собой, однако в реальной хозяйственной  практике границы между этапами  стираются.

Существуют следующие  этапы процесса принятия стратегического  решения.

Выявление и анализ проблемной ситуации - на данном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии  объекта исследования и внешней  среды. Также здесь определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных  объектов и объектов более высокого порядка. В ходе данного этапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Формирование целей, которые  в ходе этого этапа должны формулироваться  для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики, именно на этой основе можно будет судить о степени  их достижимости.

Выявление полного перечня  альтернативных решений: список альтернативных вариантов в ходе принятия решения  должен быть составлен как можно  в большем объеме. В реальной практике обычно рассматриваются несколько  вариантов решения, что обусловлено  стремлением к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых  вариантов, тем большей становится вероятность нахождения оптимального решения.

Выбор допустимых альтернативных решений - на данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются  с позиций выдвинутых ограничений, в результате остаются решения, удовлетворяющие  ограничениям.

Предварительный выбор лучшего  альтернативного решения, в ходе данного этапа осуществляется детальный  анализ допустимых альтернативных решений  с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Оценка альтернативных решений - на основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернативных решений; если лицо, принимающее  решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения.

Выбор единственного решения: на основе всей собранной информации принимается окончательное решение  об оптимальном варианте; в ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной  проверки;

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения - наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и  адресную привязку.

Обеспечение работ по выполнению решения - в ходе данного этапа  задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения.

Выполнение решения - проводится оперативный контроль за реализацией  решения, устраняются возникающие  отклонения от намеченного пути реализации решения.

Принятие стратегических решений представляет собой сложный  процесс, эффективность которого во многом зависит от используемых методов [3]. Существуют следующие методы принятия стратегических решений:

-  диагностика проблем;

-  выявление альтернатив;

-  выбор альтернатив;

-  реализация решения.

В общем смысле метод - это  способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии стратегических решений, так как этап диагностики  позволяет определить цели, которые  необходимо достичь путем принятия соответствующего стратегического решения. С помощью данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, а также фиксация необходимых событий.

Данная группа методов  включает, в частности, следующие [5].

Методы сравнений и  факторный анализ, которые основаны на сопоставлении фактических и  нормативных показателей - они позволяют  выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования).

Методы моделирования. Использование  данных методов строится на моделях  различных классов. Зачастую применяются  экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование  строится на использовании одно - и  многофакторных моделей. Теория массового  обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам  ожидания, с ее помощью устанавливается  определенное равновесие между размерами  упущенной выгоды (доходов) и величиной  дополнительных затрат в сервисных  организациях. Теория запасов позволяет  установить равновесие между затратами  на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в  случае нарушения ритмичности производственного  процесса, на основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при  принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа  лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия  операционного (производственного) рычага и другие.

Методы прогнозирования, которые позволяют предвидеть изменения  и последствия воздействия внешней  и внутренней среды на анализируемый  объект. Все методы прогнозирования  классифицируются по многим признакам; наиболее широко распространено деление  методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

На основе принятых стратегических решений разрабатывается программа  их реализации, которые, в свою очередь, также основаны на методах. Существуют несколько видов методов реализации стратегических решений.

Методы планирования, в  данную группу входят такие методы, как сетевое моделирование и  разделение обязанностей. Инструментами  первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме  матрицы распределения ответственности, представляющей собой таблицу, в  шапке которой приведен перечень задач и действий по реализации управленческого  решения, а сбоку указаны наименования должностных лиц и названия структурных  подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.

Методы организации - в  данную группу входят методы составления  информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия  и мотивации. Известно, что стратегические решения базируются на информации, носителями которой являются документы. Таким образом, формализация процесса реализации управленческих решений  обуславливает необходимость четкого  определения результата каждой выполняемой  операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В ИТРР описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики, на основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.