Проблемы стратегического планирования на малых предприятиях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

им. В.И. ВЕРНАДСКОГО

Факультет управления

Кафедра «Менеджмент  предпринимательской деятельности»

Курсовая работа

Пономаренко О.И., студентки группы 201В

Специальность: Менеджмент внешнеэкономической деятельности 

ТЕМА

Проблемы стратегического  планирования на малых предприятиях

Научный руководитель

Зав. кафедрой, профессор,

д.э.н. Нагорская М.Н.

Симферополь 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….2

Глава I. Теоретические основы формирования системы стратегического планирования…………………………………..……………………….…….....4

1. .Содержание  стратегического планирования……………………………..4
2. . Классификация стратегий……………………………………………….....9
3. . Факторы успешной реализации стратегии……….……………………...15

Глава II. Стратегическое планирование на малых предприятиях……………………………………………………………………20

1. .Анализ развития малых предприятий в Украине…..……………………..20
2. .Особенности стратегического планирования на малых предприятиях….27
3. .Рекомендации по реализации стратегического плана на малых предприятиях ..……………………………………………………………….36

Заключение…………………………………………………………………….....42

Приложение ...…………….……………………………………………………...43

Источники литературы………………………………………………………….44

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование в современной рыночной экономике приобретает  наиболее весомое значение.  Оно позволяет предприятию быть хорошо ориентированным во внешней среде, а именно знать и учитывать основные рыночные нужды, что является необходимым для его успешного функционирования. Особенно актуально стратегическое планирование для малых предприятий, так как разработка детального стратегического плана позволяет организации выживать в долгосрочном периоде времени, совершенствовать существующие и устанавливать новые отношения с окружающей средой, увеличивать темпы своего роста.

Таким образом, предметом исследования являются проблемы осуществления стратегического планирования, соответственно объектами исследования являются непосредственно малые предприятия Украины. Раньше считалось, что больший производитель имеет лучшие шансы победить в конкурентной борьбе по сравнению с более мелкой фирмой, но теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования и управления.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по внедрению стратегического планирования на малых предприятиях. В связи с этим, основными задачами являются:

1. Определение основных понятий стратегического планирования, а также его роли.
2. Анализ развития малых предприятий в Украине.
3. Характерные черты стратегического планирования на малых предприятиях.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением, одним приложением, списком источников литературы. Во введении обоснована актуальность, сформулированы цель и задачи исследования. Первая глава содержит теоретическое описание стратегического планирования, общие черты его реализации. Вторая глава касается непосредственно  малых предприятий и особенностей их развития в пределах нашей страны, а также разработки мер по внедрению стратегического планирования на них. Заключение обобщает результаты проведенного исследования.

Глава 1.Теоретические основы формирования системы стратегического планирования

1.1. Содержание  стратегического планирования

В науке и практике менеджмента  концепция «стратегии» не существовала вплоть до второй половины двадцатого века. С целью разграничения функций управления на разных его уровнях в 60-70-х годах было введено понятие стратегическое управление. Авторы, работы которых заложили основу данного понятия, Игорь Ансофф (1972 г), Джордж Стеинер (1979г.) и другие. Необходимостью введения стратегического управления на предприятиях послужили изменения во внешней среде, которые могли коренным образом повлиять на их дальнейшее развитие, притом как обеспечить процветание, так и наоборот. Под стратегическим планированием понимали «план, метод или последовательность манёвров для достижения конкретной цели или результата» [6,с.520]. Чуть раньше стратегия рассматривалась как действие, предпринятое стороной в ответ на реальные или прогнозируемые действия конкурента [9, с.12].

Основоположники стратегического  планирования, И. Ансофф и Дж. Стеинер, рассматривали стратегию, как набор правил для принятия решений о деятельности организации[8, с 114]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

В целом развитие системы стратегического планирования характеризуется этапами стратегического подхода.

Практически каждое десятилетие в послевоенные годы управление фирмами претерпевало существенные изменения. Основной причиной послужило изменение условий ведения бизнеса; перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Вследствие чего каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде [3, с12].

В целом стратегическое планирование должно включать:

• прогнозирование (предвидение результатов развития), которое осуществляется под действием существующих факторов;
• главную линию поведения фирмы (миссию) и цели менеджмента;
• перспективное планирование;
• контроль;
• координацию и регулирование, с помощью которых устраняются отклонения планируемых итогов от поставленной цели [4, с.10].

Как уже было сказано выше, изначально стратегическое планирование возникло как разделение уровней управления на социально-экономическом объекте. Им занимается преимущественно высшее руководство фирмы, приводя в действие все уровни управления для реализации стратегического плана. Стратегический план – продукт стратегического планирования.

Фирмы, эффективно внедряющие стратегическое планирование в условиях рыночной экономики, приобретают более высокие темпы роста и устойчивость на занимаемом рынке. Это связано с тем, что организации, игнорирующие данную высшую функцию менеджмента,  столкнувшиеся с определенной проблемой, часто не могут определить её развязки и того, что стоит за её решением, либо нерешением. В целом отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

Таким образом, мы убедились в важности разработки стратегического плана для предприятия. Однако, для его составления требуется проделать немалую работу: сбор сведений об отрасли (в которую собирается войти или входит фирма), о рынке, конкуренции, об изменениях в правовой и других сферах. Для каждой фирмы необходимо составление индивидуального плана с учетом её особенностей, возможностей и слабых сторон. Однако однажды написанный план требует периодической корректировки в связи с тем, что он разрабатывается на долгосрочный период времени, который может принести неоднократные изменения в социальной, страховой и других сферах.

Существует разработанный  перечень преимуществ стратегического планирования на предприятиях:

• планирование поощряет руководителей мыслить перспективно;
• оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
• стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля;
• оно заставляет фирму четче определить свои задачи и политические установки;
• оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;
• оно более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц [4, с.16].

Однако кроме перечисленных по В. Василенко преимуществ, также можно выделить снижение риска при принятии решений.

В целом стратегическое планирование охватывает все сферы  деятельности предприятия: закупки, производство, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научно-исследовательскую деятельность. Выработанная стратегия должна быть соответственно выполнена. Энергичное исполнение сильной стратегии является не только проверенным рецептом успешного бизнеса, но и лучшим тестом на совершенный менеджмент [5, с.53].

Несмотря на то, что  даже самая тщательно продуманная  стратегия не всегда может предусмотреть какие-либо отрицательные внешние колебания, тем не менее, фирма уже будет иметь приблизительные варианты разрешения ситуации, с которой она столкнулась. Поэтому результаты деятельности фирм напрямую зависят от эффективности принимаемых действий  и выбора или непринятия определенных стратегий (табл. 1) [4,с.25].

К трудностям стратегического  планирования относят: стереотипность мышления старых руководителей, недостаток информации, сложности предвидения кризисов, политических осложнений, забастовок и т.п.

Таблица 1. Матрица результатов, получаемых в зависимости от вида действий и стратегий

Название строк в  табл. 1 содержит характеристику действий управляющего штата предприятия, а также непосредственно рабочих, обеспечивающих реализацию стратегии. Действия управляющих, в данном случае высшего звена (так как речь идет о стратегических действиях), будем называть стратегическим управлением.

Стратегическое управление представляет собой сложный процесс анализа, выбора стратегий, планирования, обеспечения и реализации разработанных планов организацией, состоящий в повторяющемся цикле пяти основных этапов:

1. Определение будущего бизнеса компании, формирование стратегического видения направления развития организации – это есть осознание необходимости определенного целевого развития и определения ясной миссии, которая должна быть выполнена и являлась бы привлекательной для потребителей и компании.
2. Преобразование стратегического сценария и миссии в измеримые цели и задачи исполнения.
3. Разработка стратегии для достижения желаемых целевых результатов.
4. Реализации и исполнение выбранной стратегии квалифицировано и эффективно.
5. Оценка уровня достижений поставленных целей, рассмотрение новых направлений развития и предложений по корректировки долгосрочных направлений, целей, стратегии или её исполнения в свете накопленного опыта, изменения условий, новых идей и новых возможностей [4, с.32]. 

Более детально, поэтапно осуществление стратегического управления на предприятиях будет приведено во 2 главе курсовой работы.

С целью обобщения  теоретических основ формирования системы стратегического планирования на предприятии хотелось бы отметить, что стандартной формулировки, определяющей миссию компании не существует. В зависимости от того, в какой отрасли та или иная фирма функционирует, на какой рынок претендует, каковы её конкуренты и т.п., происходит спецификация стратегического видения, миссии и других элементов стратегического планирования. Разнообразие всевозможных стратегий определяется рядом классификаций.

2. . Классификация стратегий

Основные вопросы, которые  приходится решать руководителю, фактически неизменны. Он принимает решение о разновидности производимого товара или услуги, о круге его потенциальных покупателей и о том рынке, на котором он планирует функционировать и многие другие решения. Однако на вопрос как делать, как произвести товар или услуги, сроки его производства и получения прибыли, ответит выбранная данным предпринимателем стратегия. Так как на сегодняшний день существует достаточно большой список классификаций стратегий, разделим его условно на зарубежные (преимущественно американские) и отечественные классификации.

Начнем с американской школы, которая формирует стратегию трёх уровней: корпоративная, бизнес и функциональная формы стратегий[8, с 116]  (рис. 1).

Рис. 1. Три уровня формирования стратегии на основе объекта стратегического управления

Корпоративная стратегия позволяет сделать выбор между рынками, продуктами и услугами, видами деятельности, в которых будет действовать компания. Обычно она определяется наряду с такими общими вопросами управления, как миссия, цели компании, виды деятельности (бизнесы), способы интеграции и управления бизнесами, также сфера получения конкурентного преимущества. В том числе на уровне корпоративной стратегии определяются рамки использования разного вида ресурсов (финансовых, человеческих и других) и их распределения между отдельными бизнес-единицами. Также задачей корпоративного стратегического планирования является определение подчинения бизнес-единиц.

Конкурентная стратегия или  стратегия бизнес-единиц воздействует на конкурентов и конкуренцию, определяет для отдельного бизнеса базу, на основе которой он будет конкурировать. Она строиться на основе возможностей компании, сильных и слабых сторон по отношению к рыночным характеристикам и соответствующим способностям, сильных и слабых сторонах конкурентов. Стратегия на данном уровне рассматривает способы развития и удержания конкурентного преимущества для производимых товаров и услуг, включая следующие фазы, а именно позиционирует бизнес-единицу по отношению к конкурентам, влияние на природу конкуренции через стратегические действия. В данной области основные разработки принадлежат М.Портеру [1, с 112]. Он выделил три общих конкурентных стратегии: ценовое лидерство, дифференциация и фокусирование, применимые на уровне бизнес-единиц для создания конкурентного преимущества и защиты от неблагоприятного влияния пяти сил (угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления товаров и услуг-заменителей, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться).

Стратегии функционального уровня представляют собой выбранные для  компании операционные методы и мероприятия, направленные на увеличение ценности товара: рисковые стратегии, технологические стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии и стратегии дифференциации и т.д. Функциональный уровень организации включает в себя уровень операционных подразделений и отделов, рассматривая стратегические вопросы, относящиеся к бизнес - процессам и цепочке ценностей. Стратегии функционального уровня в области маркетинга, финансов, операций, персонала, исследований и разработок включают развитие и координацию ресурсов, с помощью которых стратегии бизнес уровня могут быть эффективно воплощены. Функциональные подразделения организации участвуют в разработке (и являются базой формирования) стратегий более высокого уровня посредством предоставления информации, например, по наличию ресурсов и мощностей стратегиям бизнес и корпоративного уровня. По окончанию разработки стратегии более высокого уровня, функциональные подразделения переводят её в конкретные отдельные планы действий, которым следует каждый отдел или подразделение с целью успешной реализации стратегии.

Отечественные авторы придерживаются различных точек зрения на классификацию  стратегических альтернатив, однако базовые  уровни формирования стратегий в  своём большинстве совпадают и заимствованы из рассмотренной выше классификации. Также данной школой был предложен дополнительный уровень – оперативных отделов - формирования стратегии на самом низком уровне, приводя новую иерархию к виду: уровень высшего руководства, функциональный, стратегических бизнес подразделений, оперативных отделов [11, с. 105]. Такая группировка является более приемлемой, т.к. более точно учитывает стратегические действия всех звеньев управленческой сети предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Четыре уровня формирования стратегии на основе объекта стратегического управления

Данный подход впервые был предложен Гольдштейном Г.Я. представил классификацию форм стратегий фирмы в зависимости от уровня объекта стратегического управления и отметил, что стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства, выделив четыре уровня её разработки[11, с.105]. В свою очередь большинство российских и украинских авторов, включая Виханского О.С., Бандурина А.В., Ефремова В.С. придерживаются базовой трёхуровневой классификации.

Выханский О.С. расширил и уточнил  группу стратегий высшего уровня, которые он определил как «базисные» в зависимости от состояния элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли (количество видов осуществляемой деятельности), технология [3, с 223].

Стратегия высшего руководства  включает следующие группы стратегий (табл.2):

Таблица 2. Классификация и характеристика стратегий высшего руководства

  Стратегии концентрированного роста представляет собой первую группу базисных стратегий. Фирма, следующая данной стратегии, завоёвывает лучшие позиции на данном рынке с данным товаром, ищет новые рынки для уже производимого товара, или реализует новый товар на существующем рынке. Вторая группа стратегий – стратегии интегрированного роста – заключаются в расширении фирмы путём добавления новых структур. Реализуя стратегии данной категории, основным направлением фирмы является её рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счёт приобретения или усиления контроля над структурами между фирмой и конечным потребителем – системами распределения и продаж (посредниками).  К третьей группе базовых стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Стратегии этой группы основаны на поиске и использовании производства новых товаров внутри данного бизнеса, оставляя существующую технологию и производство в центре бизнеса; или же предполагает рост на существующем рынке за счёт нового сопутствующего основному продукта, требующего новой технологии; или позволяет фирме расширяться за счёт новых товаров, не связанных со старыми технологически, на новых рынках. Последняя стратегия является наиболее сложной. Четвёртым типом базовых стратегий являются стратегии сокращения. Они используется при необходимости повышения эффективности, обновления работы фирмы. При этом она может прекратить вести дальнейший бизнес; получить максимальный доход в краткосрочной перспективе от бесперспективного бизнеса; закрыть одно из подразделений или видов деятельности, когда оно не сочетается с другими или для мобилизации средств для открытия нового вида деятельности; ориентироваться на устранение небольших источников затрат.

Однако постольку, поскольку  описанные классификации стратегий  не дают всеобъемлющей их характеристики, приведем сводную таблицу, позволяющую посмотреть на разнообразие стратегий с другой стороны (табл.3).

Таблица 3. Обобщение существующих классификации

Несмотря на существование  четкой иерархии стратегий, а также  их классификаций, каждая фирма имплементирует их по-разному. Но для более успешной реализации стратегий учеными разработаны факторы успешной её реализации.

1.3. Факторы  успешной реализации стратегии.

Стратегический план показывает последствия, на протяжении последующих нескольких лет, выполнения стратегических заданий компании.

В этот период компания будет  вкладывать средства и пересматривать текущие планы, чтобы достичь своих стратегических целей или внести изменения в стратегический план. В обоих случаях существуют некоторые факторы успешной реализации стратегии.

Впервые 14 факторов успешной реализации стратегии предложил Э.Деминг в книге «Выход из кризиса»[12, с.68]. В настоящее время они незначительно модифицировались, поэтому будут служить основой дальнейшего объяснения успешной стратегии.

 К одним из первых  факторов относят доведение стратегического  плана, а также стимулы выполнения  поставленных заданий. План должен быть объяснен всем работникам предприятия. Он является дорожной картой компании», где определены направления и пути реализации стратегических целей[12, с.71]. Доведение этих целей до исполнителей на всех уровнях компании  стимулирует их и вдохновляет на более быстрое достижение определенных целей.

Следующий фактор можно  определить как  неудовлетворение массовой проверкой качества. На отечественных компаниях контроль качества часто начинается лишь в конце производственного процесса. Это не допустимо в современном мире производства. Теперь контроль качества должен встраиваться в каждый этап производства с использованием статистических данных. Так можно избежать необходимости инспектирования качества в массовом масштабе. На каждом этапе производственного процесса работник может ставить свой штамп или подпись. В случае возникновения брака производственную цепочку можно проследить, определить причину брака и исправить его. Каждый участник производства, начиная с менеджера по закупкам материалов, имеет теперь новое обязательство – контролировать качество своей работы. Таким образом, каждый должен гарантировать, что все, что он сделал – только наивысшего качества.

В соответствии с изменениями  в современной экономической  среде можно выделить еще один фактор успешной реализации стратегии. Каждый работник компании должен понимать, что она имеет намерения коллективными усилиями достичь целей, определенных в стратегическом плане. Стратегический план опирается на основу, которая определяет, что компания функционирует в новых экономических условиях. Поэтому все работники компании должны понимать, что после принятия стратегического плана, больше не допускаются какие-либо задержки, ошибки и брак в работе.