Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты централизованного и децентрализованного управления

1.1 Понятия централизация и децентрализация

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления

1.3 Степень централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

1.4 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

2 Анализ проблем централизации и децентрализации структуры управления на ООО Оренпласт

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Оренпласт

2.2 Анализ организационной структуры на ООО Оренпласт

2.3 Степень и факторы централизации (децентрализации) в управлении предприятием

2.4 Предложения по улучшению распределения полномочий на ООО Оренпласт

Заключение

Список использованной литературы

3

Введение

Управление социально-экономическими системами базируется на ресурсах и информации. Природа организации иерархической структуры системы управления такова что, чем выше уровень, тем больше потенциальных возможностей системы по формированию потока ресурсов, но и тем больше поток анализируемой информации. Распределение ресурсов между центром и периферией должно основываться на предварительном распределении задач и функций по иерархическим уровням управления.

В менеджменте одной из часто упоминаемых проблем является обоснованный выбор между централизованным и децентрализованным принципами управления социально-экономическими объектами.

Выбор оптимальной меры централизации управления снижает издержки производства. Поэтому важно иметь инструмент, который позволяет на основе количественного значения меры централизации найти более разумное распределение задач и, тем самым, повысить экономичность системы, а на основе целесообразного распределения сил специалистов по производственным уровням системы улучшить показатели производства. Из изложенного следует, что рассматриваемые задачи актуальны, а их практическое решение важно.

Значительный вклад в научную разработку теоретических и методических аспектов совершенствования управления в социальных и экономических системах, определения целесообразной степени централизации управления внесли А. В. Абдуллаев, А. В. Ефремов, О. В. Завьялов, Н. К. Зайнашев, А. И. Зуев, Е. М. Карлик, В. И. Козловский, Р. Х. Холл и др.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов, а также практических проблем централизации и децентрализации при построении структур управления.

Исходя из цели исследования, для выполнения сформулированы следующие  задания:

а)   изучить понятия «централизация» и «децентрализация»;

б)   выявить преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления;

в)   рассмотреть степень централизации и децентрализации и показатели, используемые для их оценки;

г)   описать факторы, определяющие степень централизации и децентрализации;

д)   дать организационно-экономическую характеристику организации;

е)   проанализировать организационную структуру на предприятии;

ж)   оценить степень централизации (децентрализации) в управлении предприятием;

з)   выявить факторы, определяющие степень централизации и децентрализации на предприятии.

Объектом исследования выступает ООО «Оренпласт».

Предметом исследования являются проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные положения современных теорий менеджмента, а также научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам централизации и децентрализации при построении структур управления в современных условиях.

В работе были использованы современные методы исследования. Это системно-аналитический метод, который позволил обобщить научные концепции, разработки и предложения ведущих отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблеме исследования.

1 Теоретические аспекты централизованного и

децентрализованного управления

1.1 Понятия централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, то есть с правами, которыми наделено определенное лицо в организации [9, c. 289]. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

а)   большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

б)   решения, принятые на низших уровнях, более важны;

в)   различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

г)   уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом [10, c. 199].

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

а)   передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом, то есть подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

б)   передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

в)   каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий, а соответственно всё, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

г)   передаются лишь полномочия, а соответственно высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного [13, c. 134].

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и

децентрализованного управления

Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению конкуренции в организации, что стимулирует руководителей к созданию такой атмосферы.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы [14, c. 76].

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контроля оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры [17, c. 126]. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

На рисунке 1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления.

Рисунок 1 – Отличия пирамидальных и плоских систем организации управления

Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, по сути говоря, не лимитировано (рисунок 1а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рисунок 1б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

1.3 Степень централизации и децентрализации. Показатели,

используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий [18, c. 65].

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое плакирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

Теперь приведем показатели, определяющие степень централизации или децентрализации:

1        Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2        Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3        Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4        Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5        Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления [16, с. 236].

1.4 Факторы, определяющие степень централизации и

децентрализации

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют факторы, представленные на рисунке 2.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Рисунок 2 – Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50 – 100 работающих – проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50 – 300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100 – 400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100 – 500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована [15, c. 213].

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, то есть она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

2 Анализ проблем централизации и децентрализации

структуры управления на ООО «Оренпласт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Оренпласт»

ООО «Оренпласт» с 1997 года на рынке Оренбургской области, является одной из крупнейших компаний (10 филиалов по городу, 6 по области).

Миссия ООО «Оренпласт» сформулирована следующим образом: удовлетворение потребностей фирм и домохозяйств в металлопластиковой продукции и реализация на основании полученной прибыли социальных и экономических интересов собственников общества и персонала. Основными целями ООО «Оренпласт» является увеличение рыночной доли и роста чистой прибыли.

Продукция фирмы соответствует требованиям стандартов, что подтверждается сертификатами.

Анализ прибыли ООО «Оренпласт» выполняется по данным отчетов о прибылях и убытках за 2009-2010 гг.

Выручка от продажи составила в 2008 году – 36608 тыс. рублей, в 2009 году – 21359 тыс. рублей, в 2010 году – 10393 тыс. рублей, то есть имеет тенденцию к снижению, что может в целом негативно отразиться на работе предприятия.

По итогам анализа чистой прибыли ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг. можно сделать вывод, что в этот период, только по результатам 2009 года, предприятие получило чистой прибыли в размере 1571 тыс. рублей, в 2008 году убытки составили 4817 тыс. рублей, по итогам 2010 года – 652 тыс. рублей.

Для проведения анализа прибыли ООО «Оренпласт» по составу и в динамике составляем аналитическую таблицу 1.

Таблица 1 – Анализ состава и динамики прибыли ООО «Оренпласт» в 2009-2010 гг.

Итак, по результатам расчетов, приведенных в таблице 1, можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 11232 тыс. рублей (темп изменения составляет 41,5%) за счет уменьшения в 2010 году дохода от продаж и увеличения себестоимости проданных товаров, работ и услуг.

В свою очередь в 2010 году по сравнению с  2009 годом уменьшились доходы от прочей деятельности на 640 тыс. рублей (темп изменения составляет 80,5%).

После уплаты налогов прибыль распределяется следующим образом: одна часть используется на расширение производства (фонд накопления), другая – на капитальные вложения в социальную сферу (фонд социальной сферы), третья – на материальное поощрение работников предприятия (фонд потребления). Создается также резервный фонд предприятия.

Так как предприятие по итогам 2010 года получило убытки в размере 652 тыс. рублей, то распределение прибыли на указанные выше нужды предприятия проводиться не может.

Показатели имущественного состояния ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг. приведены в таблице 2. Характеризуя состояние и качество активов, необходимо отметить относительно небольшую степень изношенности основных фондов. Если в 2008 году коэффициенты износа основных средств составил 0,54, то на конец 2010 года этот показатель увеличился на 0,05, что является следствием взвешенной политики предприятия в части финансирования капитальных вложений.

Таблица 2 – Показатели имущественного состояния ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг.

Положительной оценки заслуживает уменьшение доли основных средств в активах. Если в 2008 она составляла 62%, то на конец 2010 года этот показатель уменьшился на 12% и составил 50%, что является положительным фактом. Несколько снизился коэффициент годности основных средств с 46% в 2009 году до 41% в 2010, что свидетельствует об ухудшении технического состояния основных средств. Следовательно, можно заключить, что изменения, которые происходили в 2008-2010 годах не повлияли негативно на имущественное положение.

Оборачиваемость капитала в целом и его составляющих (основных и оборотных средств, в том числе запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) имеет исключительное значение для оценки финансового состояния предприятия, его деловой активности. Оценка коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг., представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг.