Проблемы управленческого учета в компаниях розничной торговли в современных экономических условиях

                             Введение

Управление компанией является непростой задачей, тем более  в нынешних условиях кризиса. В такой  ситуации необходимо своевременно (ежедневно, ежечасно) получать информацию для  принятия управленческих решений. От этого  зависит эффективность деятельности, а в настоящее время и жизнеспособность компании.

Деятельность по сбору и обработке  внешней и внутренней информации, т.е. о самом предприятии и об окружающей его среде, и представляет собой систему управленческого  учета.

Тема управленческого учета  становится все более актуальной. Расширение деятельности, выход на новые рынки, усложняющаяся организационная  структура - все это характерно для  многих российских предприятий. Закономерно  желание руководителей не терять контроль над процессами, происходящими  в их бизнесе, более того - это  насущная необходимость для удержания  лидирующих позиций и усиления конкурентоспособности  на рынке. Именно управленческий учет называют сегодня одним из наиболее эффективных инструментов, помогающих принимать правильные управленческие решения.

Цель данной работы - осветить проблемы управленческого учета в компаниях  розничной торговли в современных  экономических условиях, показать пути решения этих проблем.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1.изучить проблемы организации  управленческого учета в организации;

2.раскрыть общую организационно-методологическую модель управленческого учета и ее отражение в системе внутренней отчетности;

3. рассмотреть понятие «центра  ответственности, виды центров  ответственности;

4. выявить особенности выделения сегментов в управленческом учете, планирование и учет доходов, расходов по сегментам;

Методологической и теоретической  основой исследования послужили  научные труды российских и зарубежных ученых-экономистов по проблемам  развития и организации управленческого  учета, законодательные и нормативные  акты в области бухгалтерского учета, а также контроля в организациях розничной торговли Российской Федерации, были использованы источники учебной  и периодической литературы («Управленческий  учет»), данные электронных информационных порталов, посвященные организации  управленческого учета.

                        1.Организация управленческого учета

Внедрение системы управленческого  учета полезно как малым, так  и крупным предприятиям. Различия заключаются лишь в массивах данных и конечных показателях, при этом принципы построения системы управленческого  учета остаются едиными для всех. Любого руководителя крупного холдинга или малого предприятия интересует статистика продаж, предпочтения покупателей, оборачиваемость товара, т.е. анализ продаж проводится независимо от масштабов деятельности. При этом неправильный выбор негативно отразится на обеих компаниях. Таким образом, для эффективного управления и принятия грамотных экономических решений компания должна разработать систему управленческого учета, которая является одним из решающих факторов успеха в сегодняшней конкурентной среде.

1.1.Проблемы организации управленческого учета в организации.

В настоящее время интерес к  проблемам управленческого учета  все возрастает, не смотря на то, что  специалисты в этой области пришли к единому мнению о сущности и  роли управленческого учета в  управленческой среде российских предприятий.

В условиях рыночной экономики  актуальной проблемой стала потребность  в проведении научных исследований в сфере организации управленческого  учёта в общей системе управления организацией. На современном этапе  развития социально-экономических  структур важную роль стала играть степень рациональности построения управленческого учёта в организациях, а также степень объективности  отражения его хозяйственной  деятельности, так как от этого  зависит не только процесс эффективного управления, но и успешное функционирование организаций в современных условиях. Управление предприятием – это процесс координации и регулирования его деятельности, направленный непосредственно на достижения намеченной цели. Любое управление начинается с получения, восприятия и переработки информации. А осуществление всех этих функций невозможно без использования системы управленческого учета на предприятии.

Постановка и организация управленческого учёта – сложная задача, которая требует реорганизации всей компании. Сегодня в сфере управления затратами и финансовыми результатами деятельности организации появилось несколько основных проблем. Во-первых, происходит переориентирование отечественной теории и накопленного опыта на решение новых задач, которые стоят перед управлением предприятием в условиях динамично меняющегося рынка. Во-вторых, создаются новые, нетрадиционные системы получения информации о затратах, внедряются и адаптируются новые подходы к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений. Рассматривая данную область, целесообразно отметить, что значительный интерес для российских предприятий представляет само изучение системы управленческого учета. Считается, что управленческий учет является неотъемлемым средством управления предприятием, который позволяет оптимизировать качество и оперативность принимаемых управленческих решений, позволяет улучшить ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.

Еще одна не менее важная проблема существует в сложности  подбора специалистов и оценке их квалификации, так как на них лежит  основная ответственность за постановку и организации управленческого учёта на предприятии. Также существуют сложности с созданием автоматизированной системы сбора и получения информации о продажах, затратах, выручке, доходе и так далее. Если рассматривать типичные ситуации, складывающиеся в организациях, то можно заметить тенденции рассогласованности интересов топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений по вопросу необходимости постановки и ведения управленческого учёта, что также усложняет развитие и усовершенствование системы управленческого учета.

Управленческий учет на большинстве  российских предприятий развит очень  слабо или не ведется вообще. В  основном такое явление можно  объяснить отсутствием единой методологической базы, методических рекомендаций по организации  и ведению управленческого учета  в отдельных отраслях российской экономики, а также периодом его  становления и развития в национальной практике.

Управленческий учет как  социально-экономическое явление  находится в постоянном развитии: расширяются его функции, увеличивается  набор поставленных им проблем и  решаемых задач, методы, применяемые  данным учетом, становятся более разнообразными, увеличивается вариантность управленческих моделей.

Достоверность и существенность информации системы управленческого  учета зависит от различных факторов. Важно, чтобы были грамотно выделены и учтены основные цели предприятия  и стратегии их достижения при  разработке системы управленческого  учета. Необходимо правильно выбрать  главные области финансовой ответственности, технология бизнес-процессов должна соответствовать задачам организации  и планируемой системе управленческого  учета. Должна быть правильно выбрана  система распределения расходов. Также необходимо наладить горизонтальные связи, то есть систему взаимоотношений  в компании и ответственность  по сбору информации и составлению  бюджетов.

Чтобы решить вышеперечисленные  проблемы, связанные с трудностями организации управленческого учета в организации, необходимо решить некоторые важные задачи, что позволит быстро и эффективно наладить работу рассматриваемого учета. К таким задачам можно отнести: создание финансовой структуры, разработка штатного расписания, разработка статей движения денежных средств, определение порядка осуществления платежей, разработка бюджетного регламента, управленческого плана счетов и проводок управленческого учета, а также разработка общей управленческой политики предприятия.

Помимо выше перечисленных проблем, связанных с организацией управленческого учета, любая организация будет сталкиваться и со множеством других. Обучение персонала, конфликтность и сопротивление коллектива нововведениям, проблемы формирования команды и установления в ней сильных горизонтальных связей и так далее.

Так как одной из главных  задач управленческого учета  является максимальное обеспечение  информацией менеджеров и другого  управленческого персонала, важным является содержание и доступность  внутриорганизационной отчетности.

Для решения такого рода проблем  управленческому персоналу, в первую очередь, следует сформировать перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений, а также определить степень оперативности  предоставления информации, ее регулярность, по возможности максимизировать  данные показатели.

Результаты, полученные от организации системы управленческого учета, позволят расставить приоритеты в деятельности организации, обеспечат перспективу стабильного развития в будущем.

1.2.Общая организационно-методологическая модель управленческого учета и ее отражение в системе внутренней отчетности.

В последние годы руководители отечественных предприятий на практике сталкиваются с проблемой отсутствия оперативной и детализированной информации о затратах и результатах деятельности производственных подразделений.

Учет, с точки зрения руководителей, должен представлять систему сбора, регистрации и обобщения информации с целью выбора альтернативных вариантов управленческих действий, калькулирования в системе внутреннего учета. Разные виды хозяйственного учета, объединенные в единую информационную систему, позволяют расширить зоны обслуживания информацией различных служб предприятия, а также осуществить тесную связь учета с планированием, анализом, регулированием, контролем, то есть интегрировать учет в управленческую систему предприятия.

Данные задачи могут быть решены в результате учета по видам затрат (по различным группировкам); центрам  затрат и центрам ответственности; объектам калькулирования в системе внутреннего учета.

Но действующий бухгалтерский  учет еще не в полной мере отвечает возросшим требованиям управления. Общеизвестно, что информация, формируемая в бухгалтерском учете, не обладает аналитичностью и должной оперативностью, что снижает ее ценность при принятии управленческих решений.

Многие годы действующая система  бухгалтерского учета была ориентирована на получение обобщенной информации, которая использовалась для составления отчетности и налогообложения. Тенденции к упрощению учетного процесса привели к тому, что в учете стал преобладать "котловой" метод, не позволяющий получить детализированную информацию о затратах по различным аспектам деятельности, снизилась роль калькулирования себестоимости для целей управления.

Поэтому на страницах периодической печати и в экономической литературе все чаще стали высказываться мнения о необходимости отделения производственного учета от финансового и преобразования его в управленческий учет, отвечающий требованиям внутреннего управления и предназначенный для выполнения двух последних из вышеперечисленных целей. Выделение управленческой бухгалтерии в самостоятельное подразделение вызвано многообразием прогрессивных методов учета, которыми предприятия вправе пользоваться по своему усмотрению в зависимости от задач и целей хозяйственной деятельности. В связи с этим появляется потребность в систематизации международного опыта взаимосвязи затрат на различных уровнях, избрания и дальнейшего развития одного из вариантов, наиболее применимого для конкретного предприятия.

Опыт стран Запада показывает, что ведение автономных систем финансового и управленческого учета требует мощной организационной структуры и подразумевает складывающиеся десятилетиями методическое обеспечение, формирование баз данных, высокий уровень квалификации учетных кадров и многое другое.

Система учетной информации образует информационную модель, структуру которой  определяет система счетов. Применение ЭВМ в учетном процессе позволяет  увеличивать количество счетов и  тем самым в большей степени  удовлетворять информационную потребность  аппарата управления.

Бухгалтерские проводки обеспечивают обратную связь между объектами учета. С их помощью данные о функционировании управляемой системы передаются в управляющую для сравнения с заданными параметрами (плановыми показателями, нормативами).

1.3.Понятие «центра ответственности», виды центров ответственности.

Центр ответственности — это  структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность  за его деятельность.

Любая компания представляет собой  иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся  отделы, которые, в свою очередь, могут  входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности  с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и  на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут  на вооружение другие центры ответственности  или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности  определяется двумя параметрами:

-достижением поставленных целей  (как финансовых, так и нефинансовых);

-эффективностью использования  ресурсов (соотношение выхода и  входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который  выполнил поставленные перед ним  цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров  ответственности определяет эффективность  компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости от сферы влияния  менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты  центра и несет за них ответственность.

Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и  несет за них ответственность.

Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль  центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения  о величине оборотного капитала и  капитальных вложениях.

Понимание функциональных различий между  центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию  избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность  за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать  систему вознаграждения к результатам  работы центра ответственности.

1.4. Особенности выделения сегментов в управленческом учете, планирование и учет доходов, расходов и других показателей отчетности по сегментам.

Объектом изучения менеджмента  становится не диверсификация сама по себе, а возможность манипулирования  набором отраслей и (или) видов деятельности организации. Отдельные подразделения (операционные) и территориальные  сегменты могут обслуживать группу рынков с самыми разными условиями  и перспективами развития.

Понятие сегмента в бухгалтерском  учете связано с появлением внешней  сегментной отчетности. В менеджменте  западных финм «сегментный учет» отождествляют с «учетом по центрам ответственности». В отечественной планово-учетной практике операционные сегменты отождествляют с центрами ответственности и отдельно выделяют территориальные сегменты (сбытовые территории).

Планирование, учет и анализ деятельности сегментов достигается путем  постепенного расчленения компании на сегменты: заводы, входящие в состав компании; по каждому заводу в качестве сегментов рассматриваются выпускаемые  виды продукции; по каждому виду  продукции проводится детализация  в разрезе сбытовых территорий и  т.д.

Для крупных компаний,  включающих несколько, например, заводов, расположенных  на различных территориях, или осуществлящих сбыт продукции на различных рынках, при бюдженировании возникает проблема дезагрегирования информации о деятельности центров ответственности и сегментов, определения способов и методов формирования отчетности, взаимоувязка показателей деятельности.

Принципами выделения сегментов  в управленческом учете являются: последовательное разложение, расчленение  исследуемого объекта и влияющих на него факторов; применение маржинального подхода при оценке деятельности сегментов.

Согласованное управление деятельностью центров ответственности , сегментов основывается на системе анализа отчетов центров ответственности и сегментной отчетности. Аналитичность отчетности достигается, когда информация о затратах, продажах и, соответственно, доходах постепенно конкретизируется по мере перехода к более детальным сегментам хозяйственно-финансовой деятельности организации.

В РФ требования о раскрытии дезагрегированной  информации регулируется ПБУ 12/2000 «Информация  по сегментам», согласно которого предприятия  самостоятельно разрабатывают формы  и определяют содержание показателей  отчетности по центрам ответственности, сегментам, с соответствующим закреплением их в учетной политике организации.

К важнейшим показателям  сегментной отчетности относятся:

Доходы  сегмента -  это поступления (выручка), непосредственно увязываемые с сегментом или соответствующей частью поступлений предприятия, которую можно распределить на объективной (разумной) основе на конкретный сегмент. Они включают как поступления от операций сегмента с внешними контрагентами предприятия, так и с другими сегментами того же предприятия.

Расходы сегмента – это расходы, непосредственно увязываемые с сегментом, или соответствующая часть расходов предприятия, которую можно не объективной основе распределить на конкретный сегмент.

Результат деятельности сегмента должен отражать меру (абсолютную) рентабельности сегмента, и равен разнице между доходами сегмента и его расходами.

Активы  сегмента – совокупность материальных и нематериальных активов, непосредственно относящихся к данному сегменту, а также (если это имеет место) доля совместно используемых несколькими сегментами активов, распределенная на конкретный актив, если для распределения можно использовать обоснованную базу.

Трансфертная  цена – внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту того же предприятия.

 Эффективный инструмент оценки  деятельности сегментов дает  маржинальный подход. По каждому  сегменту определяется величина  маржинального дохода (сумма покрытия), приносимого каждым сегментом,  т.е. его вклад в формирование  прибыли сегмента более высокого  уровня или компании в целом.

Возможны два подхода к составлению и, следовательно, анализу сегментной отчетности.

Одноступенчатый расчет маржинального дохода – для каждого сегмента маржинальный доход определяется как разность между объемом его продаж и переменными затратами. Постоянные затраты на сегмент не относятся, т.е. рассматриваются как нераспределяемые и вычитаются из суммы маржинальных доходов, полученных всеми сегментами.

При необходимости определения  участия каждого сегмента в покрытии (возмещении) общих постоянных затрат, применяют двухступенчатый расчет маржинального дохода, при котором выделяю специальные (прямые) и общие (косвенные) постоянные затраты. Специальные (прямые) постоянные затраты могут быть прямо отнесены на конкретные сегменты, а общие – рассматриваются как затраты, возникающие на более высоком уровне сегментирования или на уровне компании в целом, и на сегмент не относятся. Таким образом, порядок расчета операционной прибыли следующий: 

Выручка от продаж                                        -

Переменные  затраты сегмента                          =   

Маржинальный доход 1                                  -

Специальные (прямые) постоянные затраты  =

Маржинальный доход 2                                  -

Общие постоянные затраты                           =

Операционная прибыль (прибыль  от продаж).

          В данной схеме маржинальный доход 2, образующийся после распределения специальных (прямых) постоянных затрат, вызванных функционированием сегмента, называют также сегментированной прибылью. Сегментированная прибыль непосредственно идет на покрытие общих (неустранимых) постоянных расходов компании и участвует в формировании общей прибыли. Общие постоянные затраты рассматриваются как затраты возникающие на более высоком уровне сегментирования или на уровне компании в целом, и на сегменты не относятся.

В качестве критериев оценки сегментов  могут использоваться  коэффициенты сегментированной прибыли:

   Кс .пр. = Маржинальный доход 2 : Выручка от продаж сегмента.

       При оценке сегментов целесообразно  учитывать дополнительные факторы, которые могут существенно влиять на уровень выгодности сегмента: расположение сбытовой территории, ее отдаленность от головной организации; объем закупок покупателями, их требования к качеству; конкуренция на сбытовой территории и т.п.

1.5. Внутренняя управленческая отчетность: содержание, назначение и использование на различных уровнях управления

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого  учета. Причем имеют значение как  формальные, так и существенные требования.

Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:

-  целесообразность –  информация, обобщаемая во внутренних  отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

-  объективность и  точность – внутренние отчеты  не должны содержать субъективного  мнения и предвзятых оценок, степень  погрешности в отчетах не должна  мешать принятию обоснованных  решений. Оперативность, быстрота  представления отчетности не  может не влиять на точность  информации, но следует стремиться  к минимизации данного фактора;

-  оперативность отчетности  заключается в том, что она  должна представляться к сроку,  когда она является необходимой  для принятия решений;

-  краткость – в  отчетности не должно быть  излишней, избыточной информации. Чем  отчет меньшего объема, тем более  оперативно можно осмыслить его  содержание и принять нужное  решение;

-  сопоставимость отчетности  заключается в возможности использовать  отчетную информацию для работы  разных центров ответственности.  Отчетность должна быть сопоставима  также с планами и сметами;

-  адресность – внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

-  эффективность –  издержки на составление внутренней  отчетности должны быть сопоставлены  с выгодами от полученной управленческой  информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и  способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый  обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение  существующих недостатков сегодня  и на будущее, выбор оптимальных  вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.

Внутренние отчеты могут  быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или  представляться по мере возникновения  отклонений. Нет необходимости увеличивать  частоту представления отчетов, если невозможно принять решение  на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование  информации и частота ее представления  коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

Не следует думать, что  все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит  от необходимости принимать оперативные  решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

Формы внутренних отчетов:

- на основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).

- по содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.