Проблемы управления функциональными областями организации

Введение

     Функциональное  управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных  видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура  управления.

     Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Однако здесь вместо универсальных менеджеров при линейной структуре, которые должны разбираться  и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и  прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. 
 
 
 
 

     1.Функциональная  структура.

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что при  сохранении единоначалия по отдельным  функциям управления формируются специальные  подразделения, разработки которых  обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. )  

     Рисунок  – Функциональная структура управления 

     Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения  соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные  функциональные подразделения предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области  функций, имеющиеся на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

     Если  размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно  разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании  преимуществ специализации и  избежание перегрузки руководства .

     Руководители  функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим  подразделениям. При такой структуре  достигается высокий уровень  специализации, что позволяет разрабатывать  более обоснованные и квалифицированные  решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и  множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения  получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем  и низшем уровне, что приводит к  ослабеванию горизонтальных связей.

     Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют стандартных  управленческих решений.

     К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

     Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности

     Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

     Также к числу недостатков можно  отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

     С увеличением размеров и развитием  концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы  управления, соответствующие характеру  новых требований производства. В  результате были созданы комбинированные  структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры. 

1.1. Функциональные организационные  структуры управленческой  деятельности

    Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой  производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов  в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

    Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими  формами. Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения  персонала, подбором кадров по их деловым  и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или  традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций  представляют собой варианты иерархических  структур. Причина столь длительного  и широкомасштабного использования  бюрократической структуры состоит  в том, что ее характеристики еще  достаточно хорошо подходят для большинства  промышленных фирм, организаций сферы  услуг и всех видов государственных  учреждений. Объективность принимаемых  решений позволяет эффективно управляемой  бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников  на основе их компетентности позволяет  обеспечивать постоянный приток в такую  организацию высококвалифицированных  и талантливых технических специалистов и административных работников.

    Иерархические структуры управления имеют много  разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.

    Рассмотрим  более подробно функциональные структуры.

    Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован  на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат  специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

    В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для  принятия решений в системе линейного  управления.

    Идея  функциональных структур состоит в  том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности.

    В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура  управления.

    Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

    Как видно из рис., вместо универсальных  менеджеров (при линейной структуре  управления), которые должны разбираться  и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и  прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

    Рис. Схема функциональной организационной  структуры управления 

    Функциональная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.).

    Таблица

    Преимущества  и недостатки функциональной структуры  управления

    В наиболее универсальной форме принцип  функциональной специализации, не вступая  в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что  общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. 

1.2.Функциональное  содержание организации

  В  общем виде функция — это  совокупность действий, относительно  однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной  цели и подчиненных общей цели  управления. К. Маркс назвал функцию  услугой. «Услуга есть не что  иное, как полезное действие той  или иной потребительской стоимости  — товара ли, труда ли» (Маркс  К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

  Полезность, необходимость функции должна  служить критерием для ее дальнейшего  анализа. Функции, выполняемые  в организации, можно разделить  на три большие группы (рис.):

• производственные,

• управление производственными  функциями,

• управление управленческой деятельностью.

Рис.  Взаимодействия функций в организации

Функции управления

управленческой  деятельностью

Функции управления производством

Функции

управления

Производственные

функции

  К  производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям

управления  производственными  функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников» занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

  К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

  Производственные  функции выполняют рабочие, техники,  инженеры, секретари) референты,  конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы  далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью  выполняют работники, имеющие в  своем распоряжении менеджеров и  направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями в реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже.

  В  крупных организациях руководители  могут выполнять функции только  из одной группы (управление управленческой  деятельностью), а в малых —  из двух или даже из трех  групп. Символ «?» показывает  на возможность, как наличия,  так и отсутствия функций соответствующей  группы в деятельности руководителя.

Табл.  Распределение функций управления

  В  системе управления организаций  нас интересуют две группы  функций: функции управления производством  и функции управления управленческой  деятельностью, которые в дальнейшем  будем именовать как функции  управления. Они реализуются набором  процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций  управления необходимо получить  задание или его сформулировать; провести информационную работу; подготовить варианты решений,  принять, согласовать и утвердить  решение; организовать и контролировать  его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей

организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура  должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний  и т.д.

  Таким  образом, образуется следующая  иерархия:

конкретные функции  управления,

общие функции  управления,

типовые процедуры,

набор операций.

  Отсутствие  какой-либо процедуры или операции  может привести к низкой эффективности  выполнения функций или к их  невыполнению. Так, без проведения  информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной  информации) дальнейшая работа будет  затруднена.

  Процесс  специализации и кооперации управленческой  деятельности приводит как к  дроблению, так и к объединению  функций управления. Так, общая  функция «разработка плана снабжения»  в крупных организациях разделяется  на: подготовительную работу по  составлению плана, определение  текущих потребностей производственных  единиц в материалах и определение  остатков

материалов на складах.

  Каждые функция,  процедура и операция имеют  три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость  определяется в часах. Сложность  имеет три уровня: низкий, средний  и высокий. Уровень определяется  характером выполняемых операций. Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

  При расчетах  рассматривается и нулевой уровень  сложности, характеризуемый отсутствием  правил, инструкций и документационного  сопровождения их выполнения. Таким  образом, мы можем ввести численный  эквивалент уровня сложности  функции: высокий — 3, средний  — 2, низкий — 1, нулевой —  0.

  Стоимость  определяется на основании калькуляции  всех видов операций, составляющих  конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется  как набор общих функций —  планирование (П), организация (О), активизация  (А) и контроль (К) — основные  из них, и других общих функций  — прогнозирования, координации,  информирования и т.д., которые  также играют важную роль, но  рассматриваться здесь не будут,  так как методика анализа при  этом не меняется.

  Каждая  общая функция управления, составляющая  КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение  и организация выполнения решения.  Приоритет процедур, составляющих  ФУ, определяет уровень обязательности  их исполнения. В рамках этого  необходимо выделить административные, технологические и патронажные  ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее  процедур приоритетна процедура  «Принятие решения» или «Утверждение  решения». Для технологической —  наличие среди процедур, составляющих  функцию, приоритетных процедур  «Подготовка решения», «Согласование»  или «Организации выполнения  решения». Если в наборе нет  приоритетных процедур, то это  патронажная ФУ. Наличие административной  общей ФУ в КФУ также придает  ей этот же статус.

  Взаимосвязь между функциями выражается следующими соотношениями:

  Т_кфу = Т_п + Т_о + Т_а + Т_к;

  С_кфу = (Т_п x С_п + Т_о x С_о + Т_а x С_а + Т_к x С_к)/Т_кфу,

где Т_п, Т_о, Т_а, Т_к — трудоемкости, С_п, С_о, С_а, С_к — номера уровней сложности общих функций управления — планирования, организации, активизации и контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Сфера применения  функциональных структур  управления

    Функциональная  структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве  в большей степени, чем на возможности  раньше других удовлетворять потребности  рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии  осуществлять межфункциональную координацию  и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

    Функциональную  структуру управления обычно применяют  организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем  конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.

    Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой  и вносят значительный вклад в  производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии  может подорвать слаженность  производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру  управления, процесс труда является относительно простым либо может  быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Так, конвейерная  сборка предполагает разделение производственного  процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой  квалификации.

    Функциональная  структура управления применяется  также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется  в основном рабочими, не обладающими  высокой квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна  и хорошо поддается стандартизации.

    Другая  сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с  простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные  фабрики.

    Простота  и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру  многим фирмам из сферы  услуг, в частности, страховым и  телефонным компаниям, гостиницам. Такую  структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций  жестко регламентируется инструкциями.

    Тем не менее, функциональные структуры, четко  работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми  в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой  номенклатурой продукции, а также  для компаний, оперирующих на рынках многих стран.

    В современных условиях наиболее распространенный тип структуры организации - линейно-функциональный.

    Основу  линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом  выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному  принципу. При такой организации  управления производством предприятие  может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1. Принципы формирования  функциональных структур