Проблемы усовершенствования персонала

                                                           Содержание

• Введение………………………………………………………………………………………………..2-6
• Управление персонала………………………………………………………………………….7-9
• Содержание деятельности менеджером по управлению персоналом……………………………………………………………………………………………………..10-13
• 1.2 Кадровая политика фирмы………………………………………………………  14-15
• 1.3 Кадровое планирование…………………………………………………………...  16-19
• 1.4 Отбор и оценка персонала…………………………………………………………20-22
• 1.5 Аттестация и адаптация персонала………………………………………23-28
• 1.6 Развитие персонала……………………………………………………………………29-31
• Заключение………....................................................................................32-33
• Список используемой литературы………………………………………………….34-35

                                                     Введение.

 Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп  может быть как созидательной, так  и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную  деятельность формальных групп и  управлять ею. Неформальный лидер  может создать и управлять  неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять  как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с  групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений  между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения  всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач [6, c. 120].

Процессы групповой  динамики закономерны для любой  группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

 Групповая динамика  непосредственно связана со стадиями  группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

*  Стадия формирования.

* Стадия взрыва недовольства.

* Стадия выработки групповых норм.

*  Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

 На первой стадии  группового развития пока еще  разрозненные индивиды обмениваются  идеями и другой информацией  относительно того, что им предстоит  сделать. Стадия формирования  группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат  индивидов, которые по-разному относятся  к факту необходимости участия  в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

 Тем не менее,  несмотря на все разнообразие  отношений к группе и своему  членству в ней, все индивиды  испытывают потребность в конкретизации  задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

 Потребность в  лидерстве и руководстве становится  общей для всех членов группы  на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер  на этой стадии должен:

- обеспечить лидерство;

- прояснить групповые  цели и задачи, роли членов  группы, условия;

- обеспечить положительное  и отрицательное подкрепление;

- обеспечить неформальную  коммуникацию, обмен информацией.

 Стадия взрыва  недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

 Индивидуальные  представления членов группы  относительно их роли и влияния,  а также о характере групповой  деятельности не сбываются. Мало  того, усилия группы сконцентрированы  на борьбе за власть и влияние  в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

 Его поведение  и деятельность по установлению  целей и задач, а также по  управлению группой подвергаются  критике. В этой ситуации, если  лидер проявит неуверенность  и, признавая законность критики,  принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

 Если менеджер  продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие  на членов группы (дабы прояснить  их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

 Конфликты и  проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию  важности согласия и групповой  сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой  опыт работы позволяет менеджеру  заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

- подчиненных, ориентированных  на цель;

- подчиненных, ориентированных  на задание.

 Сотрудник, относящийся  к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

 Подчиненный второго  типа предпочитает получить от  управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки

выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает  себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

 Каждый тип  подчиненного требует от менеджера  специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

 Если менеджер  не предпринимал специальных  мер по отбору персонала, отвечающего  определенным требованиям, то, скорее  всего, в составе группы будут  представители обоих типов подчиненных.  В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                   1.Управление персоналом.

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление  персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами  управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект  управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы  управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры  управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма  управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры  персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в  виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Функции управления персоналом реализуются с помощью  определенных методов: организационных, административных, экономических и  социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и  регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. 

Административные  методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная  особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют  свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий  в тех случаях, где требуется  слишком длительный период для получения  результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические  методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных  методов может оказываться оптимальным  в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

1.1.Содержиние  деятельности менеджером  по управлению  персоналом.

Если воспользоваться  моделями компетентности применительно  к самим характеристикам менеджера  по персоналу, то из всего изложенного  выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая  достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Что необходимо учитывать  при разработке профессионального  профиля менеджера по персоналу?

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

• Сохраняющимся и предвидимые в будущем тенденции(в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, техники и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
• множество ключевых “зон ответственности” менеджера по персоналу;
• наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
• специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя из видения  будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно  определить ключевые роли для профессии  менеджера по персоналу. 

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы  управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала; 

Исследователями было предложено множество характеристик  компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. 

Личная  порядочность:

Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность  и продуктивность:

Результативность  — ориентация на конечный результат.

Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и  деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 

Навыки  командной работы:

Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

Коммуникабельность  — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

Умение  слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. 
 

Экспертная  оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1.Этичность.

2.Коммуникабельность.

3.Умение слушать.

4.Контактность.

5.Командная ориентация.

6.Добросовестность.

7.Рассудительность.

8.Результативность.

9.Настойчивость.

10.Уверенность в себе.

11.Преданность организации и деловая ориентация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   1.2.Кадровая политики фирмы. 

Основная цель кадровой политики (КП): внести эффективный вклад  в достижение стратегии фирмы и привить персоналу социальную ответственность перед фирмой и обществом.

КП должна быть тесно увязана со стратегией развития или выживания фирмы. Она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

КП – это комплексная программа работ с целью формирования  эффективного использования мотивации персонала, способного адекватно реагировать на рыночную среду. Исходя из стратегической роли персонала, основу КП составляет интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса.

В этом смысле КП ориентирована, прежде всего, на стратегические факторы успеха, такие как:

• Квалифицированный персонал
• Приближенность к рынку через запросы потребителя
• Необходимое обучение с применением соответствующих технических средств
• Высокое качество продукции
• Использование новых технологии
• Готовность к незамедлительной поставке
• Экономическая ответственность
• Гибкие орг. структуры

Принципы  КП:

• Необходимость развития личности и возможностей деловой карьеры
• Подбор и расстановка работников по профессиональным, деловым и личным качествам
• Индивидуальный подход к работникам
• Четкое определение прав, обязанностей и ответственностей
• Сочетание доверия к персоналу и проверки исполнения
• Сочетание морального и материального стимулирования

Объекты кадровой политики:

• Привлечение персонала
• Эффективное использование персонала
• Развитие персонала  (политика в области обучения)
• Организация информации о персонале
• Мотивация персонала
• Высвобождение персонала (устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям)
• Сохранение кадров и стимулирование отдачи

                       1.3.Кадровое планирование.

Планирование, как  правило, рассматривается в двух аспектах. В широком смысле –  это деятельность по выработке политики и стратегии организации, способов их реализации; в узком – по составлению  официальных документов – планов.

 В рамках кадрового  планирования, являющегося элементом  общей системы планирования организации,  решаются задачи обеспечения  ее рабочей силой необходимой  численности и качества, эффективного  использования последней, совершенствования социальных отношений.