Продуктово-маркетинговая стратегия

      Содержание

      Введение

    Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

    Формирование  стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Стратегия выступает не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

    В зависимости от субъекта реализации стратегии различают: портфельные  стратегии (стратегии отдельных  стратегических подразделений); функциональные стратегии (стратегии отдельных  стратегических подразделений или  функциональных зон); корпоративную стратегию (стратегию организации в целом).

    В зависимости от особенностей функционирования на предприятии могут разрабатываться  следующие функциональные стратегии: продуктово - маркетинговая, стратегия использования потенциала персонала, производственная, финансовая, технологическая, инновационная и др.

    Актуальность  темы курсовой работы состоит в том, что наиболее традиционным подходом к разработке составных частей продуктово-маркетинговой стратегии как специализированному виду деятельности.

    Основная  цель курсовой работы состоит в исследовании продуктово -маркетинговую стратегию, которая в совокупности представляет корпоративную стратегию.

    В соответствии с данной целью в  исследовании были поставлены следующие  задачи:

    1. Определить функциональные подходы к разработке составных частей продуктово-маркетинговой стратегии;

    2. Проанализировать продуктово -маркетинговую стратегию, как одну из ключевых стратегий основных подсистем организации;

    3. Изучить стратегию использования  потенциала персонала – составляющую подсистему корпоративной стратегии.

    Данная  курсовая работа выполнена на базе информации, полученной из учебной  и научной литературы отечественных  и зарубежных авторов, а также  из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

       1 Понятие продуктово-маркетинговой  стратегии

      1.1 Сущность и роль  продуктово-маркетинговой  стратегии в структуре  общей стратегии  фирмы 

    Самую высокую прибыль приносят не оборудование и технология, нацеленные на то как  производить, а концепция что производить.

    Продуктово-маркетинговая  стратегия - это подсистема стратегии  организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Термины Продуктово-маркетинговая стратегия/программа, продуктовая стратегия/программа, маркетинговая стратегия/программа употребляются как синонимы.

    Почему  Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации. Главным элементом продуктово-маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

    Продукт - это целостный комплекс, который  может состоять из отдельного материального  продукта (продуктов) и соответствующих  услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая  ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

    Маркетинг сегодня - это не функция, а способ делать бизнес. Стратегия начинается с классификатора продукта организации  и соответствующих услуг, работ  и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

    Первый  шаг в разработке продуктово-маркетинговой  стратегии/программы - официальное  утверждение двух базовых классификаторов  по продукту.

    Классификатор по продукту - официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций Классификатора по продукту в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

    Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.

    Продуктово-маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

    • Что за продукты будут производиться  и продаваться?

    • Кому будут продаваться продукты?

    • Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

    • Как цены на продукты организации  конкурируют сейчас и будут конкурировать  с ценами соответствующих аналогов?

    • Как организация устанавливает  цены на свои продукты: является ли она  ценовым лидером или устанавливает  их вслед за конкурентами?

    • Какова стратегия организации в  области продвижения и дистрибуции  своих продуктов на соответствующих рынках?

    Разработка продуктово-маркетинговой стратегии включает следующие этапы:

    1. Определение продуктового профиля  предприятия первого уровня: утвердить  перечень всех видов продуктов,  который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

    2. Определение продуктового профиля  2 уровня: уровень 1 разбивается на  агрегированные группы. Дифференциация  проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

    А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;

    Б. Работа с этими сегментами имеет  отличную специфику;

    В. Потребители группы продукции реагируют  на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;

    Г. Потребители группы продукции стабильно  покупают один товарный набор;

    Д. Другие выявленные факторы.

    Таким образом, необходимо официальное утверждение  двух базовых классификаторов по продукту:

    «Классификатор  по продукту-1» - это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

    «Классификатор  по продукту-2» - официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

    3. Определение основных сегментов  рынка сбыта. 

    4. Определение групп продукта путем  позиционирования агрегированных  товарных групп в сегментах  рынка. 

    Таблица определения групп продукта для  внедрения системы стратегического  анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:

• концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
• концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
• проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;
• диверсификация.

    Ниже  приведена таблица для определения  групп продукта (табл. 1).

    Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.  

      Таблица 1.

        Для определения групп продукта 

    Надо  учитывать, какая группа находится  в фазе спада жизненного цикла  продукта (продукция постепенно уходит с рынка) – тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

    5. Производится матричный анализ  товарного портфеля: рыночная позиция  каждой группы продукта и ее  роль в приращении выручки.  В качестве характеристики каждой  группы продукта (горизонтальной  оси матрицы) предлагается параметр V – «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

• численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
• объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
• для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);
• в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

    Параметр V как раз и лишен указанных  выше недостатков, что делает его  вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

    В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т – «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода.

    Очевидно, что в течение года, ежемесячные  объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов - влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.

    Линейный  тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше - мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.

    Формула графика линейного тренда функции  сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:                       

      V= A*X + B,

      где V - расчетный объем сбыта;

    A - расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;

    X - расчетный период (месяц).

    Необходимо  рассмотреть критерий спада или  увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

    Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.

    Вычислив  эти значения путем подстановки  в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.

    6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее – БКС).

    При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии организации надо четко определять БКС. По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации - желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

    Существует  четыре вида базовых конкурентных стратегий:

1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам;
2. D - Differentiation strategy - стратегия дифференциации;
3. FCL - Focus Cost Leadership strategy - стратегия фокусированного лидерства по издержкам;
4. FD - Focus Differentiation strategy - стратегия фокусированной дифференциации.

    При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.  

    1.2 Первичный уровень  продуктово - маркетинговой стратегии 

    Содержанием первичного уровня продуктово -маркетинговой стратегии (ПМС) является определение продуктового профиля посредством ряда аналитических действий (анализа).

    Ключевой  элемент продуктово- маркетинговой  стратегии/программы, - это оптимизация  продуктовой программы организации  на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

    Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно  продуктов-товаров надо представить  на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

    Для решения данной задачи используют различные  методы и подходы. Один из таких подходов - набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований, - изложен в методических рекомендациях – «Основные этапы развития организации по продукту».

    Последовательность  и основные этапы разработки продуктово -маркетинговой стратегии/программы организации отражены на рис. 1.

    Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово -маркетинговой стратегии/программе  должен быть детально разработан.

    Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

    Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым  лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

    Какова  стратегия организации в области  продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках? 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.

Этапы разработки продуктово - маркетинговой стратегии/программы

2 Продуктовый профиль

2.1 Определение продуктового  профиля 

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача реального  менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово -маркетинговой стратегии/программы, - это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация  хочет четко знать: сколько и  каких конкретно продуктов-товаров  надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения  данной задачи используют различные  методы и подходы. Один из таких подходов - набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих  маркетинговых исследований.

Второй  подход состоит в  последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.

В ситуации, когда  необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный  подход.

Трафаретный подход осуществляется следующей пошаговой  процедурой.

Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий, например на 2011 г. на конкретную стратегическую перспективу сначала вписывается перечень продуктов организации согласно Классификатору по продукту-1 с разбивкой на две структурные группы: Традиционные продукты и Новые продукты.