Проект покупки здания для компании ООО «Торнадо»

Введение

Разработка современных  систем сегодня – это многоэтапный процесс со специфическими техническими и организационными мероприятиями. Усложняется технология производства, увеличиваются объемы и информационные потоки. Процессом достижения некоторой конкретной цели необходимо управлять, потому что результат, и  соответственно успех не может прийти самопроизвольно. Управление проектом – это особый вид деятельности, включающий планирование, контроль за выполнением работ и коррекцию плана путем применения современных методов управления. Базой эффективного управления проектом является план, в котором действия упорядочены по результатам и срокам их достижения.

Из-за большого объема планируемых  действий, сложности методов распределения  и оптимизации плана проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана без использования специальных программных средств невозможно. В основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах.

С помощью этой технологии можно спланировать любой проект в любой предметной области. Этот проект будет понятен не только разработчику, но и заказчику, так как проект будет нагляден, прост и удобен в использовании. С его помощью можно будет увидеть продолжительность каждой работы, оценить резервы времени по работам, и спланировать время окончания реализации проекта.

Объектом исследования  в курсовой работе является компания ООО «Торнадо».

Предмет исследования - разработка проекта покупки здания для компании ООО «Торнадо».

Цель курсовой работы - разработать план проекта покупки здания для компании ООО «Торнадо» с помощью сетевых методов планирования».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• Познакомиться с историей и деятельностью предприятия;
• Изучить методы сетевого планирования;
• Изучить участников проекта, и их роль в реализации проекта;
• Спланировать реализацию проекта;
• Оценить затраты на реализацию проекта.

При написании работы были использованы следующие методы: обзор литературы (в процессе исследования было изучено более 30 источников литературы, в том числе учебная литература по обозначенной теме, научные труды, нормативные акты, интернет-ресурсы), использование различных методов для разработки проекта (дерево целей, сетевой график, PERT, календарное планирование, оргструктура проекта, матрица ответственности, сетевая матрица, ресурсный план проекта, расчета сметы затрат по проекту, расчет экономической эффективности проекта и др.), использование прикладных программ (Microsoft Office, Microsoft Excel, Microsoft Project).

В результате работы предложен  проект покупки и ремонта здания, рассчитаны затраты на реализацию проекта.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Жизненный цикл проекта и его основные фазы

Стадии жизненного цикла  проекта могут различаться в  зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации  работ.

Понятие жизненного цикла  проекта является одним из важнейших  для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта  используется:

• Для определения начала и конца проекта;
• Для исследования целесообразности проекта;
• Для выявления связующих видов деятельности, которые необходимы после завершения проекта для использования полученных результатов;
• Для определения того, что должно быть сделано на каждой фазе проекта (цели - продукты).

Деление проекта на фазы, их набор и последовательность определяются нуждами контроля исполняющей организации.

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется  от 4 до 9 (но может быть и больше).

Каждая фаза может  характеризоваться по таким параметрам, как:

• Стоимость;
• Продолжительность;
• Степень вовлечения персонала;
• Степень вероятности успеха проекта;
• Влияние ключевых участников.

Общепринятого подхода  к определению жизненного цикла  проекта, его фаз, стадий и этапов не существует.

Все эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его реализации и опыта  участников.

Но логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и можно выделить основные фазы жизненного цикла проекта

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный  цикл проекта, как видно на рис.11, состоит из четырех фаз:

• Начальная фаза (концепция).
• Фаза разработки.
• Фаза реализации.
• Фаза завершения.ъ

Рис. 11. Жизненный цикл проекта

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.

Например, фаза концепции  может завершаться написанием и  последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д.

Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

Какие работы входят в  состав основных фаз проекта?

Фаза концепции посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

• Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);
• Выявление потребности в изменениях (в проекте);
• Определение и сравнительная оценка альтернатив;
• Представление предложений, их апробация и экспертиза;
• Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В фазе разработки разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации.

Основные работы этой фазы:

1. Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых  контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников. 

2. Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

конечный результат(ы) и продукт(ы), стандарты качества, структура проекта, основные работы, требуемые ресурсы.

3. Структурное планирование, в т.ч.:

• декомпозиция проекта, в т.ч. WBS;

• календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;
• смета и бюджет проекта;
• потребность в ресурсах;
• процедуры УП и техника контроля;
• определение и распределение рисков.

4. Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

5. Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.
6. Представление проектной разработки.
7. Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта.

Данная фаза включает в себя:

1. Организацию и проведение торгов, заключение контрактов.
2. Полный ввод в действие разработанной системы УП.
3. Организацию выполнения работ.
4. Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.
5. Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.
6. Детальное проектирование и технические спецификации.
7. Оперативное планирование работ.
8. Установление системы информационного контроля за ходом работ.
9. Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками.
10. Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно - монтажных и пуско-наладочных работ).
11. Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

• ход работ, их темпы,
• качество работ и проекта,
• продолжительность и сроки,
• стоимость и другие показатели.

12. Решение возникающих проблем и задач.

В завершающей  фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.
2. Эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта.
3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.
6. Подготовка итоговых документов.
7. Закрытие работ и проекта.
8. Разрешение конфликтных ситуаций.
9. Реализация оставшихся ресурсов.
10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.
11. Расформирование команды проекта.

Цель завершающих операций при выполнении проекта заключается  в том, чтобы повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе как позитивного, так и негативного опыта выполненного проекта изменения в организационную и техническую системы управления проектом, изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, или, разработав более эффективный стиль управления.

Пример определения  жизненного цикла проекта для  отдельных областей

Мировой банк (World Bank) предъявляет  следующие требования к определению  жизненного цикла тех проектов, которые  предлагаются ему для финансирования:

1. Прединвестиционная фаза

• Анализ инвестиционных возможностей
• Предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО)
• технико-экономическое обоснование (ТЭО)
• Доклад об инвестиционных возможностях

2. Инвестиционная фаза

• Переговоры и заключение контрактов
• Проектирование
• Строительство
• Маркетинг
• Обучение

3. Эксплуатационная фаза

• Приемка и запуск
• Замена оборудования
• Расширение, инновация.

2. Оценка устойчивости проекта (определение рисков, уровень безубыточности проекта)

Устойчивость проекта, его реакция на разнообразные  возмущающиеся воздействия, можно  рассматривать в качестве показателя защищенности проекта от воздействия  различного рода рисков. Анализ устойчивости проекта позволяет оценить область возможных отклонений действительного развития проекта от прогнозируемого. Можно сказать, что проект устойчив, если отклонения не выходят за определенные границы. В зависимости от факторов, влияющих на проект, различают внутреннюю и внешнюю устойчивость.

Внутренняя устойчивость проекта - такие прогнозируемые значения выгод и затрат и соответствующие  показатели состояния предприятия, осуществляющего проект, при которых  обеспечивается стабильно высокий результат эксплуатации проекта. В основе достижения внутренней устойчивости лежит принцип возможности активного реагирования на изменение внутренних и внешних факторов.

Внешняя устойчивость проекта  определяется стабильностью экономической среды, в рамках которой он осуществляется, и способностью проекта воздействовать на окружающую среду (в широком смысле этого слова). Ясно, что воздействие может быть существенным только для крупномасштабных проектов. Внутренняя и внешняя устойчивость обуславливает общую устойчивость инвестиционного проекта, которая воплощается в движении денежных потоков, обеспечивающих постоянное превышение по Цель анализа риска заключается в том, чтобы предоставить необходимую информацию для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Как правило, анализ риска  производится в следующей последовательности:

На первом этапе выявляются внутренние и внешние факторы, увеличивающие или уменьшающие конкретный вид риска.

На втором этапе проводится анализ выявленных факторов.

На третьем этапе проводится оценка конкретного вида риска с финансовой точки зрения на основе двух подходов:

• определение финансовой состоятельности (ликвидности) проекта;
• определение экономической целесообразности участия в проекте (эффективности вложения финансовых средств).

На четвертом этапе устанавливается допустимый уровень риска.

На пятом этапе проводится анализ отдельных операций по выбранному уровню риска.

В случае принятия положительного решения об участии в рассматриваемом проекте, на шестом этапе разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска.

Все факторы, влияющие на изменение степени риска, можно  условно разделить на две группы:

• объективные – факторы, не зависящие непосредственно от самой фирмы (например, инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, налоги и т. п.);
• субъективные – факторы, имеющие непосредственное отношение к данной фирме и напрямую зависящие от эффективности ее управления и организации (например, производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда и т. д.)

Наряду с расчетами  уровней безубыточности, для оценки устойчивости проекта можно оценивать границы безубыточности для других параметров проекта - предельных уровней цен на продукцию и основные виды сырья, предельной доли продаж без предоплаты, предельных долей компенсационной продукции и доли инвестора в прибыльной продукции (для проектов, реализуемых на основе соглашений о разделе продукции) и др. Для подобных расчетов необходимо учитывать влияние изменений соответствующего параметра на разные составляющие денежных поступлений и расходов. Близость проектных значений параметров к границам безубыточности может свидетельствовать о недостаточной устойчивости проекта на соответствующем шаге.

Границы безубыточности можно определять и для каждого  участника проекта (критерий достижения границы - обращение в нуль чистой прибыли этого участника). Для этого необходимо определить, как меняются доходы и затраты этого участника при изменении значений параметра, для которого определяются значения границы.

3. Факторы потерь времени в ходе реализации проекта

Потери времени в  ходе реализации проекта выражаются в:

• дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что:

• допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ;
• процесс планирования основывается на неполных данных;
• на оценку показателей проекта отводится мало времени;
• при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;
• планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график;
• неправильно спланированы потребности в ресурсах. Например, не определено, будет ли доступен персонал определенной квалификации в конкретные периоды времени. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.;
• никто не знает последних целей и задач;
• при планировании графика работ не учтены риски;
• план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы;
• фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга»;

• устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т. д.;
• простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

1.  Определение проекта

Для грамотного планирования проекта необходимо четко знать цели проекта, так как успешность проекта во многом зависит от правильной постановки целей.

Основной целью проекта  является подготовка офисного здания к работе. Для достижения этой цели необходимо осуществить покупку  здания, а также выполнить его ремонт, подготовку к открытию, подготовку прилегающей территории. Декомпозиция основной цели проекта на составляющие отражена в дереве целей проекта, которое изображено на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Дерево целей проекта

Можно отметить, что цели проекта четко определены, они имеют ясный смысл и находятся в области допустимых решений проекта

Результатом выполнения проекта будет готовое к использованию офисное здание. Причем имеются следующие ограничения: весь проект должен быть выполнен в течение 2 месяцев при бюджете 6 000 000 руб.

2. Построение декомпозиции работ

Для эффективного распределения  работ по проекту по времени, ресурсам и исполнителям, необходимо четко  структурировать цели и средства для их достижения, процесс достижения главной цели должен разбиваться на задачи, обеспечивающие выполнение главной цели, а задачи должны разбиваться на отдельные работы, позволяющие их решать.

В методологии проектного управления разбиение работ осуществляется с использованием иерархической структуры работ, позволяющей определить взаимозависимость и последовательность работ (Приложение 1).

Перечень планируемых  работ представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Перечень работ

3.  Построение декомпозиции организационной структуры. Матрица ответственности.

В реализации проекта  принимают участие следующие  специалисты:

• Бухгалтер;
• Директор;
• Менеджер отдела кадров;
• Менеджер по рекламе;
• Электромонтажник;
• Строитель;
• Специалист отдела поставок;
• Техслужащая;
• Мастер;
• Системный администратор;
• Логист;
• Зав.хоз;

В качестве управляющего проектом выступает директор.

На основе этих данных была разработана матрица ответственности, в которой указывается какие  специалисты отвечают за выполнение отдельных работ (Приложение 2).

 4. Построение сетевого графика проекта.

Для схематичного отражения  взаимозависимости и последовательности работ в практике проектного управления применяется сетевое планирование, компонентом которого является сетевой график, представляющий собой расписание последовательности выполнения и взаимосвязи работ.

Для составления сетевого графика необходимо проанализировать последовательность и взаимозависимость работ, так как имеется 2 возможных исполнителя и некоторые работы могут вестись параллельно.

Временные параметры сетевого графика рассчитываются по определенным правилам.

Общая продолжительность  проекта является важным фактором при  управлении проектами, требующими проведения большого количества мероприятий. Общую продолжительность можно рассчитать по сетевому графику при условии, что известна продолжительность каждого мероприятия, требуемого в соответствии с проектом.

Резерв времени –  это количественный показатель подвижности определенного действия при условии обязательного завершения проекта в минимально возможные сроки. Суммарный, свободный и независимый резервы времени показывают величину подвижности определенного действия исходя из своего воздействия на предыдущие и последующие действия.

На основе данных о  перечне и продолжительности  работ построили трехфакторную модель сетевого графика и рассчитали его временные параметры (Рисунок 4.1).

Рисунок 4.1. Сетевой график

Критический путь 0-1-2-4-5-7-8-10-11-12-13.

Существует большое количество алгоритмов расчета сетевых графиков, как ручным, так и автоматическим способом. Знание «ручных» технологий позволяет лучше понять взаимосвязь между этими показателями и использовать сетевые модели без каких-либо специализированных программ.

Рассчитаем параметры сетевой  модели табличным методом PERT, который является мощным инструментом управления, использование которого помогает существенно снизить неопределенность при планировании проекта. (Приложение 3).

При расчете сетевых  моделей методом PERT продолжительность работ является случайной величиной, подчиняющейся собственному закону распределения, а значит, обладающей собственными числовыми характеристиками. Такими характеристиками являются средняя продолжительность работы и дисперсия оценки продолжительности работы (дисперсия работы) .

Значения  и рассчитываются при допущении, что распределение продолжительностей работ обладает тремя свойствами:

• Непрерывностью;
• Унимодальностью (наличием единственного максимума у кривой распределения);
• Конечностью и неотрицательностью диапазона возможных значений продолжительности (кривая распределения имеет две точки пересечения с осью ОХ, абсциссы которых неотрицательны).

Исходными данными для  расчетов служат экспертные оценки продолжительностей работ:

• Оптимистическая оценка , то есть оценка продолжительности работы i-j при благоприятных условиях;
• Пессимистическая оценка , то есть оценка продолжительности работы i-j при неблагоприятных условиях;
• Наиболее вероятная оценка , то есть оценка продолжительности работы i-j при нормальных условиях.
• Средняя продолжительность и дисперсия оценки продолжительности каждой отдельной работы определяются по следующим формулам:

Рассчитаем среднюю  продолжительность каждой из работ. (Приложение 4). Для этого проставим пессимистическую и наиболее вероятную продолжительность работ, а за оптимистическое значение продолжительности работ возьмем наши данные (продолжительности выполнения работ по графику).