ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Содержание

1.Введение

2. Анализ  организационной структуры ООО  "НЭКСТ"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2  Недостатки  настоящей организационной структуры

3.  ит Проект совершенствования организационной структуры

Заключение

Список литературы

                                         1.Введение

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной  производству и меняться вместе с  происходящими в нем изменениями . Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

                2. Анализ организационной структуры ООО "НЭКСТ"

                               2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО "Нэкст" представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.

Рекламно-полиграфическое агентство "Нэкст" с 2007 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.

Как агентство полного цикла, ООО "Нэкст" предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:

разработку и проведение комплексных  рекламных кампаний, PR-мероприятий;

дизайн, разработку фирменного стиля;

размещение рекламы в центральной  и региональной прессе, на радио  и телевидении;

прямую почтовую рассылку;

наружную рекламу, в т. ч. на транспорте;

сувенирную продукцию;

полиграфию, в т. ч. допечатные процессы;

организацию и проведение рекламных  кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.

В организации насчитывается 52 работника.

Анализ целостности объекта  управления

Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО "Нэкст" является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг.

Краткосрочной целью ООО "Нэкст" является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия - предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.

Основными направлениями деятельности ООО "Нэкст" являются:

полиграфический дизайн;

реклама;

представительские материалы;

фирменный стиль и имидж-реклама.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей  с адекватной системой показателей  в ООО "Нэкст" отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане - лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города.

2.2 Недостатки настоящей организационной структуры

ООО "Нэкст" - динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение на рынке предприятие обрело благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления.

Однако в рассматриваемой организации  наблюдается рост себестоимости  производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. На протяжении 2009-20010 годов платежеспособность организации снизилась, возросла задолженность перед кредиторами. Причиной этому стало возрастание сроков выполнения работ по изготовлению рекламных предложений, разработки фирменного стиля для компаний, их имидж-рекламы и подготовки представительских материалов. Увеличение сроков выполнения работ, в свою очередь, обусловлено возрастанием требований клиентов-компаний к качеству услуг и продукции, появлению новых пожеланий в характере, содержании услуг. Этого можно было бы избежать, имея хороший прогнозный блок (департамент стратегии), маркетинговую службу и более совершенную организационную структуру, быстрее реагирующую на изменения предпочтений покупателей.

Действующая организационная структура  в ООО "Нэкст" - линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших предприятий, как ООО "Нэкст",  так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших предприятиях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. На малых предприятиях существует 1-2 уровня управления, в связи с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем на больших предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае на малых предприятиях она более эффективна.

Однако особенности бизнеса  ООО "Нэкст", заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому клиенту, разработке эксклюзивной продукции, требуют большей гибкости, чем от предприятий с серийным производством.

Снижение рентабельности деятельности, возрастание издержек производства и управления, снижение платежеспособности организации - следствия недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры ООО "Нэкст" обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерным для всех механистических структур.

Данная организационная структура  в ООО "Нэкст" обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления в  ООО "Нэкст" имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной  структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического  планирования, в работе руководителей  практически всех подразделений  оперативные проблемы доминируют над  стратегическими. Частично по данной причине в ООО "Нэкст" отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в  организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего  за стратегическое планирование, в  положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат  деятельности компании, показатели эффективности  деятельности, характерные именно для  данного подразделения, а также  порядок взаимодействия с другими  подразделениями компании. В том виде организационных структур, который существует в ООО "Нэкст", а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в ООО "Нэкст" отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре  существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может  оперативно реагировать на структурные  изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или  услуг, открытию новых сегментов  рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ООО "Нэкст": одни подразделения, причем наиболее главные (отдел по рекламной деятельности и дизайн-бюро), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел полиграфии).

Как показал анализ организационной  структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Таким образом, действующая в ООО "Нэкст" организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре  существует перегрузка управленцев  верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В-четвертых, в организационной  структуре ООО "Нэкст" выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Нереализуемые функции имеются  в первую очередь в коммерческом отделе. Основными проблемами данного отдела являются:

отсутствие комплексных маркетинговых  исследований, непрерывного мониторинга  рынка рекламных услуг;

слабое владение и использование  инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

слабо проработана и используется в недостаточном объеме система  мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг.

Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда  как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация.

Генеральный директор зачастую сам  занимается контролем некрупных  расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических  процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии  организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Управленческая система в ООО "Нэкст" характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной  структуры управления ООО "Нэкст" является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО "Нэкст" требует совершенствования.

3 Проект совершенствования организационной структуры.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней  среды определяет цели, средства и  направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной  структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

создание культуры организации, что  обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

создание эффективного, комплексного механизма управления, который в  первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального  уровня руководителей в области  управления и т.п.;

поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии  функционирования в ней, что может  дать быстрый прирост эффективности  с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических  возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и  низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности  на неиспользуемые основные фонды;

создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует  особого внимания к инновационному потенциалу организации;

внедрение управленческого учета  и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное  управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками  при минимальных, но необходимых  затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие  основные пути повышения эффективности  хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования  организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной  структуры управления, под которой  понимается реакция на изменения  во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структур управления;

вертикальная дезинтеграция;

диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых  связываются основные тенденции  формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Рост значения инфрапроизводственной  сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

Развитие логистики, то есть организации  и управления информационными и  материальными потоками, которые  протекают в условиях соответствующим  образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными  сетями, финансовыми системами и  предпринимательской культурой, а  также создание дублирующих подразделений  для привнесения конкуренции.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в  информационных технологиях.

Изменение значимости приоритетов  производственной деятельности в сторону  увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или  локальную новизну для данного  предприятия. Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения  организации процессов управления без изменения их состава и  производственной структуры.

Под организационным развитием  понимается концепция организационного совершенствования системы, целью  которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры  в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные  изменения в подсистемах и  элементах системы, либо перестройку  организационной структуры в  целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или  изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа  уровней управления.

Создание комплексной структуры  через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена структур механического  типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ООО "Нэкст" больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО "Нэкст" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ООО "Нэкст"  представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО "Нэкст" в качестве эксперимента.

Включение органической структуры  также потребует значительного  расширения штата сотрудников, что  ООО "Нэкст" не может себе позволить.

Поэтому для ООО "Нэкст" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры  управления ООО "Нэкст" на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации  управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений  рабочими группами и координация  деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими  связями;

привлечение для разработки и решения  задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения, так  отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения  между подразделениями предприятия.

В нашем случае для ООО "Нэкст" подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование  организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных  видов продукции (услуг).

В нашем случае таковым является отдел сувениров и сувенирная продукция. Однако сувенирная продукция является сопутствующим продуктом направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов. Поэтому полностью удалять разработку и производство сувенирной продукции не следует. Необходимо удалить отдел сувениров как структурное подразделение, а производство сувениров подключить к направлению по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы.