Проект стратегического управления в ООО РА «Авалон»

Курсовая работа 
 

«Проект стратегического управления в ООО РА «Авалон» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил студент  
 

Руководитель:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение…………………………………………………………………...3

1. Анализ внешнего окружения………………………………………5
2. Разработка миссии…………………………………………………13
3. Разработка системы стратегических целей………………………18
4. Разработка стратегий………………………………………………25
5. Реализация стратегий (план реализации, контроль выполнения плана)…………………………………………………………………………….29
6. Построение структуры организации, обеспечивающей реализацию стратегий…………………………………………………………..33
7. Контроль реализации стратегий. ………………………………....39

     Заключение..………………………………………………..……………..42

     Литература………………………………………………………………...44

     ВВЕДЕНИЕ

           Сейчас ни у кого уже не  вызывает сомнения, что грамотное  и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

           Стратегия управления современной  фирмой охватывает огромное количество  функций и подразделений: снабжение,  производство, финансы, маркетинг,  кадры, научные исследования и  разработки. Принятие стратегического  выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

           Хорошо продуманное стратегическое  видение готовит компанию к  будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

           Разработка стратегии является  одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что  выполняет менеджер, найдется немного  того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

           Особое внимание в данной работе  уделено стратегическому планированию - одной из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации. 

           Целью данной работы является  обзор и анализ процесса стратегического  управления компанией. 

     1. Анализ внешнего окружения. 

     Рассмотрим  подробно, что  конкретно  должен  делать стратегический  менеджер компании,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты,  помощники).

     1 этап - выбор цели  с учетом  финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

     а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

     б) увеличение  массы и нормы прибыли;

     в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности.

     г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

     2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

     а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

     б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

     в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

     3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

     А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое  судостроение.

     Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

     Б. Неценовая конкуренция при узком  ассортименте.

     В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

     Г. Ценовая конкуренция при узком  ассортименте.

     4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

     5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых  показателей можно отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

     6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. [5, с.110]

           Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться  по  следующим признакам:

     - характер  рынков  сбыта;

     - общность используемого сырья;

     - единство технологии и фазы  научно-производственного цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

     - патентная защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных  изобретений и ноу-хау  без  патентов) и т.д

     Среду фирмы можно сравнить со вселенной, состоящей из различных элементов, что подразумевает не только их огромное количество, но и постоянное взаимодействие в сложной системе, которой является фирма. Степень управляемости компанией  будет определяться уровнем свободы выбора поступать сообразно определённым приоритетам без нарушения организованности сложной системы. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала фирмы, то есть готовностью её внутренней среды.

     Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.

     Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния  на фирму. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредственного  окружения).

     Макроокружение  создаёт общие условия, в которых действует фирма, определяет для неё и других организаций границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на фирмы в зависимости её «здоровья».

     Макроокружение  по отношению к предприятию выступает  как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности. Как предпосылка, вызывающая необходимость  изменений на предприятии. Давайте  рассмотрим состав макроокружения, характеристики формирующих его элементов и их влияние на фирму. [2, с.76]

     Политическая  составляющая представлена органами государственной  власти и конкурирующими партиями и  группами.

     Экономическая составляющая определяется уровнем  развития и особенностями рыночного механизма. В первую очередь речь идёт о темпах экономического роста, бюджете страны и его выполнении, доступности ресурсов, объёмах производства и торговли, уровне и распределении доходов, расходов и сбережений населения, покупательной способности отдельных слоёв населения и организаций, уровне безработицы, уровне налогообложения, инфляции, процентной ставке, производительности труда, величине заработной платы и так далее.

     Социальная  составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Они характеризуются уровнем образования, трудовой этикой, положением различных слоёв общества, уровнем социальной стабильности или взрывоопасности, характером социальных конфликтов, социальной борьбой и так далее.

     Технологическая составляющая представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Ряд этих факторов создаётся внутри фирм, но в значительно большей степени - вне их (в научных организациях, в научно-технических центрах и тому подобное). Преимущество получают те фирмы, которые берут на вооружение достижения НТП.

     Демографическая составляющая характеризуется численностью и половозрастным составом населения, уровнем и темпами рождаемости  и смертности, плотностью населения  и его миграцией, представлениями о семье и так далее.

     Демографические изменения, происходящие в разных странах (старение населения, рост или сокращение численности населения, изменение  в структуре населения) могут  повлечь изменения в наборе товаров  и услуг, предоставляемых потребителю, подтолкнуть производителей к расширению или сужению номенклатуры выпускаемой продукции, вызвать изменения в процессе реализации и продвижении товара на рынок.

     Правовая  составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности  предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, порядок регистрации предприятия и другое. Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимальности и перспективности ведения бизнеса. Изучение правовой составляющей должно состоять как в изучении содержания правовых актов, так и существующей практики их соблюдения.

     Природная составляющая характеризует наличие  природных ресурсов и состояние  окружающей природной среды конкретного  региона, которые как сама фирма, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности её осуществления. Учёт природной составляющей призван обеспечить экологическую защиту окружающей среды при организации производства, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов.

     Культурная  составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению  к товарам и услугам. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному товару по сравнению с другими продуктами, часто могут основываться только на культурных традициях, привычках, отношении к мирозданию и обществу и другое.

     Изучение  микровнешней среды направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнут, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию. [11, с.32]

     Анализ  потребителей как компоненты микровнешней среды фирмы в первую очередь  имеет своей задачей составления  профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Однако поведение потребителя, будь то индивидуальный потребитель или организационный, подвержено влиянию. Потребитель независим в своём выборе, но можно повлиять и на его мотивацию, и на поведение, если предлагаемое изделие или услуга рассчитаны на удовлетворение его нужд и ожиданий.

     Фирма может воздействовать на потребителей, предлагая им более совершенную  по сравнению с конкурентами продукцию  по более низким ценам, активно продвигая свой товар. При этом продавец может обеспечить привлекательные для покупателя условия для приобретения продукции.

     Любая фирма сталкивается на рынке с  различными конкурирующими фирмами. Это  могут быть фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги, а также фирмы, выпускающие товары-заменители. Интенсивность конкуренции между ними проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей, использовать специальные способы продвижения продукции на рынок, обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов. В то же время фирмы стараются использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

     Независимо  от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции  невелик, каждая компания должна разрабатывать  стратегию, которая обеспечит превосходство  над конкурентами и укрепит позиции  фирмы. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.

     Задачи  анализа внешней среды состоят:

• в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию фирмы;
• в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность фирмы, и установлении их тенденций.

     Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. Внутренняя среда фирмы, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируются как универсальная вне зависимости от организационной формы фирмы.

      Внутренняя  среда состоит из различных функциональных областей, общих для всех типов организации. На небольшой фирме все функции могут выполняться одним лицом, в от время как в больших организациях они разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами.

      Остановимся на некоторых функциональных областях внутренней среды фирмы.

     1.Производственная  функция – обеспечение процесса  изготовления товара (предоставление  услуги), принятие решений в области  технологий, управления качеством,  ревизии товарного ассортимента, создания материально-технической  базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и так далее.

     2.Финансы  и учёт – управление финансовыми  потоками, а также сбор, обработка  и анализ финансовых показателей  деятельности компании, оценка её  экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и так далее.

     3.Кадровая  функция – обеспечение фирмы  людскими ресурсами, повышение  квалификации сотрудников, оплата  и стимулирование труда. Данная  функция включает в себя все  вопросы, связанные с управлением  персоналом.

     4.Функция  НИОКР (научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок) – оснащение лабораторий и  конструкторских бюро современным  оборудованием, разработка новых  товаров и технологий, осуществление  перспективных исследований. В динамично  развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров является одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте.

     5.Сбытовая  функция – обеспечение доставки  товаров и услуг потребителю.

     6.Функция логистики – обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

     7.Функция  продвижения товара на рынок  – обеспечение рекламы продукции,  стимулирования сбыта, участия  организации в выставках и  ярмарках, создания благоприятного  мнения о фирме у окружающих, персональных продаж.

     8.Информационная  функция – создание системы  сбора и обработки внешней  и внутренней информации, а также  обмена информацией внутри организации.

     9.Функция  планирования – прогнозирование  развития внутренней и внешней  среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития.

     10.Функция  контроля – оценка текущего  положения компании, оценка эффективности  действующей стратегии, осуществление  текущего и стратегического контроля  и так далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Определение миссии и целей предприятия. 

     Итак, никакая фирма не может выживать в конкурентной среде, если она не имеет чётко определённых ориентиров, направлений, которые задают то, к  чему она стремиться, чего она хочет  добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности фирмы возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация-это объединение людей, преследующих определённые цели.

     Люди  создают фирмы для того, чтобы  с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала фирмы имеют определённую целевую  ориентацию. Люди входят в организации  для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый результат. И это также придаёт организации определённую целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и тому подобное) так же, как и те, кто являются владельцами организации или работают в ней, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определённую направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. [8, с.115]

     Когда речь идёт о целевом начале в поведении фирмы и соответственно о целевом начале в управлении фирмой, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение фирмой своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

     Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии фирмы состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают фирму изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

     Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организацией. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

     Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды  общее представление о том, что  из себя представляет организация, к чему она стремиться, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и тому подобное. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определённого имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

     Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и

предназначение  организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче

идентифицировать  себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает  отправной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определённого климата

в организации, так как, в частности, через неё  до людей доводятся философия  организации, ценности и принципы, которые  лежат в основе построения и осуществления  деятельности организации.

     В-третьих, миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;
• даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приёмов мотивирования.

     Миссия  должна вырабатываться с учётом следующих  пяти факторов.

• История фирмы. У каждой компании есть история её целей, политики и достижений; фирма не должна резко рвать со своим прошлым.
• Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого состава.
• Рыночная среда.
• Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.
• Определённые деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

     Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация и  какой она стремиться быть, а также  показывает отличие организации  от других, ей подобных. Для этого  в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

• целевые ориентиры фирмы, отражающие то, к чему стремиться фирма в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности фирмы, отражающая то, какой продукт фирма предлагает покупателям, и то, на каком рынке фирма осуществляет реализацию своего продукта;
• философия фирмы, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в фирме;
• возможности и способы осуществления деятельности фирмы, отражающие то, в чём сила фирмы, в чём её возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии фирма выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

     Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы  она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем членам фирмы. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы. [6, с.36]

     Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в чётких измеримых формах, руководство создаёт базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.
2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности фирмы, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей фирмы. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели фирмы должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Нечет этого факта ведёт к возникновению конфликтов между подразделениями.