Проектирование информационной системы управления ИТ аутсорсингом
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Новосибирский Государственный Университет ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра экономической информатики
Учебная дисциплина: Проектирование информационных систем
Тема контрольной (курсовой) работы: Проектирование информационной системы управления ИТ аутсорсингом
Номер группы: 8091
Наименование специальности: Прикладная информатика (в экономике)
Ф.И.О. студента и номер зачетной книжки: Диденко С.А., 081336
Дата регистрации кафедрой: «_____» __________________ 20__ г.
Проверил: Зав каф. ЭИ Пашков П.М.
Новосибирск 2011
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ 2
ВВЕДЕНИЕ 4
1.Бизнес-моделирование 5
1.1 Текстовое описание предприятия 5
1.2 Паспорт ИТ-службы 6
1.3 Схема организационной структуры 7
1.4 Паспорт бизнес-процесса 8
1.5 Формы документов 9
1.6 Описание бизнес-процесса 11
1.7 Обоснование актуальности построения информационной системы 13
1.8 Уточнение организационной структуры применительно к бизнес-процессу 14
1.9 Табличное описание бизнес-процесса 15
1.10 Формы описания бизнес-процесса 17
1.11 Модель бизнес-процесса 25
1.12 Описание проблем 31
1.13 Модель процесса TO BE 33
1.14 Обоснование выбора автоматизируемых функций 39
1.15 Входы (макеты) документов для входов и выходов автоматизируемых функций 40
2. Моделирование информационной системы 44
2.1 Отчет бизнес-аналитика 44
2.2 Таблица анализа документов 51
2.3 DFD-диаграмма 52
2.4 Транзакции 53
2.5 Описание системных операций и транзакций 54
2.6 Отчет системного аналитика 55
3.Моделирование данных 58
3.1 Определение типов сущностей 58
3.2 Определение типов связей 59
3.3 Таблица описания степени участия 60
3.4 Таблица описания атрибутов 61
3.5 Сведения об атрибутах, представленных в документацию для представления «Сотрудники» (выборочно) 62
3.6 Определение доменов атрибутов. Сведения о доменах атрибутов, помещенные в документацию для представления (выборочно) 62
3.7 Сущности и их первичные и альтернативные ключи 63
3.8 Создание концептуальной модели БД – диаграммы «Сущность-связь» 64
3.9 Логическое проектирование БД 65
3.10 Анализ выполнения транзакций 69
3.11 Физическое проектирование базы данных 71
3.12 Модель данных в SQL 81
4.Объектно-ориентированная часть 82
4.1 Бизнес-моделирование информационной системы 82
4.2 Концептуальное моделирование информационной системы 92
4.3 Логическое моделирование информационной системы 97
4.4 Физическое моделирование информационной системы 108
Заключение 125
ВВЕДЕНИЕ
ИТ-аутсорсинг – это передача сторонней организации (контрактору, или аутсорсеру) полностью или частично функций по обслуживанию информационных потребностей предприятия. Субъектом ИТ-аутсорсинга является организация (или частные лица), выполняющие определенные виды ИТ-услуг для предприятия-заказчика, используя собственные ресурсы в соответствии с выработанной договоренностью и за конкретную плату.
Для каждой организации отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность, в зависимости от развития рынка и отрасли, актуальности проблемы делегирования функций, стратегических и оперативных целей организации и возможности их достижения при использовании аутсорсинга.
В данной работе необходимо рассмотреть основные этапы управления процессом передачи части ИТ функций для ОАО «Роснефть».
В первой главе рассматриваются вопросы бизнес-моделирования, такие как текстовое описание бизнес-процесса управления ИТ-аутсорсингом, органзиационные структы предприятия и ее ИТ-департамента, модель “AS-IS” и ее недостатки, решенные в модели “TO-BE”, а также основа для создания информационной системы – обоснование выбора автоматизируемых функций.
Во второй главе проводится моделирование информационной системы, основной компонент которого – построение DFD-диаграмм.
В третьей главе создается концептуальная модель, логическое и физическое проектирование БД, с последующим генерированием кода в SQL.
И в последней
главе рассматривается
1.Бизнес-моделирование
1.1 Текстовое описание предприятия
Название компании: Роснефть.
Юридический статус организации: ОАО.
Профиль: Разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции.
Основная
цель организации: Устойчиво наращивать
добычу нефти при условии
Основная
задача организации: укрепить свое
положение среди ведущих
Коды ОКВЭД, которые охватывает предприятие:
60.30.11 - Транспортирование по трубопроводам нефти
51.51.3 - Оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом
51.51.2 - Оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин
11210 - Нефтедобывающая промышленность
Оказываемые услуги: 1)Добыча нефти 2)Добыча газа 3)Переработка
Масштаб предприятия: Компания Роснефть является объектом крупного бизнеса. Численность работников составляет 74 тыс. человек. Компания – территориально-распределенная, имеет головной офис в Москве.
Основные контрагенты: Транспортные компании, нефтесервисные компании, охранные организации, аудиторские компании, строительные компании и т.д.
Основные тенденции развития: Устойчивый рост добычи нефти
Проблемы деятельности: Основные проблемы заключаются в антимонопольной политике в связи с тем, что компания является одним из лидеров в данной области в стране.
Масштаб информационных систем: В компании внедрены различные информационные системы.
1.2 Паспорт ИТ-службы
- Название организации – ОАО “Роснефть”
- Роль ИТ в деятельности организации - существенная
- Тип организации ИТ службы (оргструктуры) - линейная
- Клиенты ИТ службы – отделы предприятия
- Масштаб ИТ службы (персонал) – 50 человек
- Масштаб ИС (кол-во компьютеров) – 50 компьютеров
- Количество ИС - 3 ИС
- Наличие КИС – 1 КИС
- Количество пользователей ИС – более 1000 сотрудников
- Применяемые ИТ технологии и ИТ стандарты – CobIT, BS ISO/IEC 17799
- Основные поставщики – отделы предприятия, компании, предоставляющие ИТ услуги
- Органы стратегического руководства ИТ– совещательный орган ( в него входят: Руководитель ИТ департамента, Координатор ИТ департамента, Системный аналитик)
- Организация деятельности по созданию ИС - собственными силами
- Организация деятельности по сопровождению бизнес-приложений-
комбинированный подход - Организация деятельности по сопровождению ИТ инфраструктуры - собственными силами
- Перечень основных процессов выполняемых ИТ службой - разработка и внедрение ИТ, управление и контроль ИТ, предотвращение нежелательных событий или их выявление и исправление последствий.
1.3 Схема организационной структуры
1.4 Паспорт бизнес-процесса
Название организации – ОАО « Роснефть»
Название бизнес-процесса – «Управление ИТ аутсорсингом»
Цель бизнес-процесса – «Передача части ИТ функций сторонним организациям с целью экономии ресурсов предприятия и повышения качества исполнения этих функций»
Владелец бизнес-процесса – Руководитель ИТ департамента
Команда бизнес-процесса – ИТ департамент
Клиенты бизнес-процесса – руководство компании, нуждающийся в передаче части ИТ функций сторонним организациям
Продукты бизнес-процесса – эффективное выполнение переданных функций, получение выгода от использования аутсорсинга
Поставщики бизнес-процесса – информация о поставщиках
Входные ресурсы бизнес-процесса – перечень проблем и функций, которые компания не в состоянии или ей невыгодно выполнять самой.
Основные функции бизнес-процесса – Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге, Выбор поставщика аутсорсинговых услуг, Проведение предконтрактных работ и заключение контракта, Исполнение контракта и завершение.
Инициирующее событие – Стратегический план, проект инвестиций, перечень проблем
Завершающее
событие – Определение
1.5 Формы документов
ПЕРЕЧЕНЬ ПРОБЛЕМ
ОАО «Роснефть»
Email: [email protected]
Проблема |
Описание |
Составил ______________________________
Должность ______________________________
Подпись _____________
Дата ___ ____ _______
Отчет соответствия результатов поставленным задачам
ОАО «Роснефть»
Email: [email protected]
Отчет по модели передачи функций на ___ ___ ______ г.
Контрагент ______________________________
Официальный представитель ______________________________
№ |
Описание функции, переданной на исполнение |
Краткое описание функции |
Оценка (по степени достижения) | |||
Наименование |
Дата передачи |
Заинтересованное лицо |
Цели |
Результаты | ||
По приведенным результатам, претензий к исполнителю не имею:
________(Подпись
заказчика) ____________________________(
Претензий к заказчику не имею:
________(Подпись
заказчика) ____________________________(
1.6 Описание бизнес-процесса
Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге.
Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга, системный аналитик разрабатывает формализованное описание проблем, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры, и передает их координатору ИТ. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.
Затем, на основе описанных проблем, происходит идентификация ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций, которые необходимо передать на аутсорсинг. Координатор ИТ создает список Ит-возможностей и список ит-функций для передачи, которые передает системному аналитику. Для этого можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга.
Для этого системный аналитик, после получения списков возможностей и функций для передачи, составляет детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций. На основании полученных данных системный аналитик составляет каталог функций для передачи, и передает его координатору ИТ.
Выбор поставщика аутсорсинговых услуг.
После этого необходимо выявить ряд факторов, которые необходимы компании в первую очередь, при выборе поставщика услуг. Для этого координатор ИТ, составляет перечень приоритетных факторов. К ним могут относиться доверие, надежность, гибкость, квалификация и потенциал аутсорсера, возможность экономии средств, обслуживание, кадровая политика, вопросы, связанные с заключением контракта. Затем, перечень приоритетных факторов передается ИТ-менеджеру. Он, на основании полученных документов составляет перечень организаций-аутсорсеров, которые могли бы сотрудничать с компанией. И после согласования данного перечня с координатором ИТ, выбирается конкретный поставщик ИТ-услуг. ИТ-менеджер составляет заявку на предоставление ИТ-услуг и отправляет ее аутсорсеру, а данные о поставщике системному аналитику.
Проведение
предконтрактных работ и
Системный аналитик, на основании данных о поставщике и каталоге функций для передачи, проводит определение границ контракта, в котором осуществляется формулирование требований к услугам и функциям, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, определение персонала и его функций. В результате завершения данного этапа системный аналитик составляет перечень функций и участников, а также список требований к услугам и функциям, которые он передает компании-аутсорсеру, координатору и руководителю ИТ департамента.
Затем поставщик
аутсорсинговых услуг проводит аудит
ИТ организации-клиента для
После этого происходит составление «бумажного варианта» контракта. Сначала, координатор ИТ разрабатывает ключевую часть контракта – соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг. Основными элементами данного документа являются – перечень показателей, регламент измерения показателей, процедуры отчетности, ответственность сторон и т.д. Затем, руководитель ИТ департамента подписывает непосредственно контракт о предоставлении услуг. В дополнение, по желанию, может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации.
Исполнение контракта и завершение.
В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. Все планы, полученные на этапе предконтрактных работ, группируются координатором по основным направлениям работ и объединяются в общий план - программу переходного периода, которая передается системному аналитику.
Также периодически, системный аналитик разрабатывает оценку текущего состояния аутсорсинговой модели, для предоставления отчетов руководителю ИТ департамента.
На следующем этапе руководитель ИТ департамента создает отчет соответствия результатов поставленным задачам.
1.7 Обоснование
актуальности построения
На сегодняшний день практически все компании, мелкие и крупные, имеют в своем распоряжении хоть какие-то информационные потребности и задачи, которые необходимо удовлетворять и решать. Поэтому во могих компниях появились такие структуры как ИТ-службы. Но, порой, очень сложно добиться эффективной работы ИТ-службы, если компания имеет основное производство не на рынке информационных продуктов и услуг, и практически не разбирается в тонкостях этой работы.
ОАО «Роснефть» - одна из крупнейших в России нефтедобывающих компаний. И о потребностях в эффективном исполнении ИТ-департаментом своих функций можно даже не упоминать. Передача компании своих ИТ-фукнций на аутсорсинг позволит добиться многих преимуществ:
- снижение себестоимости функций, передаваемых поставщику аутсорсинговых услуг;
- снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах;
- получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня;
- сокращение инфраструктуры и издержек по её содержанию;
- возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации;
- повышение гарантированных качественных услуг;
- экономия на рабочей силе, техническом персонале и обучении, возможность использовать высвободившиеся ресурсы для других видов деятельности.
Однако, наряду с целым рядом преимуществ, аутсорсинг несет в себе и определенные риски такие, как возникновение зависимости от аутсорсера, потеря контроля над деятельностью и собственными ресурсами, риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания предприятия, ущерб имиджу, проблемы с потерей квалификации.
Поэтому к аутсорсингу стоит подходить очень серьезно. Необходимо экономически и стратегически обосновать необходимость перехода на аутсорсинг, нужно четко определить границы контракта, правильно выбрать поставщика услуг и т.д.
Но, что самое главное, необходимо грамотно управлять самим процессом передачи функций, изменения условий контракта, оценкой работы аутсорсинговой модели и оповещением об изменениях сотрудников, заинтересованных в некоторой информации. Именно для этих целей разрабатывается информационная система. Она позволит частично автоматизировать этот процесс, что сделает его точнее, быстрее и менее финансово и трудозатратно, что, наверное, является важнейшим критерием успеха в этой области.
1.8 Уточнение организационной структуры применительно к бизнес-процессу
1.9 Табличное описание бизнес-процесса
№ |
Наименование |
Должность |
Документы | |
Входящие |
Исходящие | |||
1. |
Описание проблем |
Системный аналитик |
Перечень проблем |
Формализованное описание проблем |
2. |
Идентификация возможностей и функций для передачи |
Координатор |
Формализованное описание проблем |
Список возможностей, список функций для передачи |
3. |
Сопоставление затрат |
Системный аналитик |
Список возможностей, список функций для передачи |
Каталог функций для передачи |
4. |
Выделение приоритетных факторов |
Координатор |
Каталог функций для передачи |
Перечень приоритетных факторов |
5. |
Выбор потенциальных поставщиков |
ИТ-менеджер |
Перечень приоритетных факторов |
Перечень организаций- |
6. |
Согласование перечня |
Координатор |
Перечень организаций- |
Заявка на предоставление ИТ-услуг, данные о поставщике |
7. |
Определение границ контракта |
Системный аналитик |
Данные о поставщике, каталог функций для передачи |
Перечень функций и участников, список требований к услугам и функциям |
8. |
Проверка состояния ИТ |
Координатор |
Результаты проведения аудита |
План организационных |
9. |
Составление SLA |
Координатор |
Перечень функций и участников, список требований к услугам и функциям |
Соглашение об уровне обслуживания |
10. |
Подписание контракта |
Руководитель ИТ департамента |
Соглашение об уровне обслуживания, План организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинг, план мероприятий по изменениям ИТ |
Контракт |
11. |
Внедрение регламентов и процедур |
Координатор отдела |
План организационных |
Программа переходного периода |
12. |
Распространение информации о контракте |
Системный аналитик |
Программа переходного периода |
Оценка текущего состояния аутсорсинговой модели |
13. |
Принятие изменений и |
Системный аналитик |
Программа переходного периода |
Оценка текущего состояния аутсорсинговой модели |
14. |
Проверка соответствия результатов поставленным целям |
Руководитель ИТ департамента |
Оценка текущего состояния аутсорсинговой модели |
Отчет соответствия результатов поставленным задачам |
1.10 Формы описания бизнес-процесса
№ |
1 |
Наименование процесса |
Управление ИТ-аутсорсингом | ||
№ |
Наименование процесса верхнего уровня |
------------ | |||
Вложенные детальные бизнес – процессы следующего уровня | |||||
№ |
1.1 |
Стратегическое и | |||
1.2 |
Выбор поставщика аутсорсинговых услуг | ||||
1.3 |
Проведение предконтрактных | ||||
1.4 |
Исполнение контракта и его завершение | ||||
Текстовое описание процесса |
ИТ-отдел организации составляет перечень проблем, которые необходимо решить с помощью аутсорсинга. Составляется стратегическое и экономическое обоснование этого решения. Затем на основе полученных проблем составляется список критериев, по которым необходимо подобрать поставщика услуг. После выбора поставщика необходимо провести аудиторские проверки и принять план изменений ИТ. Затем заключается контракт и SLA. После этого осуществляется непосредственно переход к аутсорсинговой модели. | ||||
Входы/выходы процесса | |||||
№ |
Наименование |
Тип |
Описание | ||
11 |
Перечень проблем |
Вход |
Составляется системным | ||
22 |
Акт о выполнении услуг |
Выход |
При выполнении контракта компанией- | ||
3 |
Акт о возвращении функций и активов |
Выход |
Акт, сопровождающий возвращение в организацию функций и активов, которые были переданы для аутсорсинга | ||
4 |
Акт о досрочном завершении обязательств |
Выход |
Заполняется в случае досрочного завершения контракта | ||
Событие, инициирующее процесс | |||||
№ |
Наименование |
Описание | |||
11 |
Составление перечня проблем, которые организация не в состоянии или которые невыгодно выполнять самой |
Это событие является обязательным для начала всего процесса | |||
Событие, завершающее процесс | |||||
11 |
Составление отчета о соответствии результатов поставленным задачам |
Проверка результатов работы | |||
Функции процесса | |||||
№ |
Наименование |
Исполнитель |
Описание | ||
1 |
Описание проблем |
Системный аналитик |
Выясняются проблемы организации | ||
2 |
Идентификация возможностей и недостатков |
Координатор отдела |
Выявить сильные и слабые стороны организации | ||
3 |
Сопоставление затрат |
Системный аналитик |
Сравнение затрат при выполнении функций самой организацией и при передаче их на аутсорсинг | ||
4 |
Выбор поставщиков |
ИТ-менеджер |
Выбор поставщиков, подходящих критериям отбора | ||
5 |
Проверка состояния ИТ |
Координатор отдела |
Аудит ИТ ресурсов, которые впоследствии будут переданы | ||
6 |
Распространение информации о контракте |
Системный аналитик |
Доведение до работников всех их функций | ||
№ |
1.1 |
Наименование процесса |
Стратегическое и | ||
№ |
1 |
Наименование процесса верхнего уровня |
Управление ИТ-аутсорсингом | ||
Вложенные детальные бизнес – процессы следующего уровня | |||||
№ |
1.1.1 |
Описание проблем | |||
1.1.2 |
Идентификация возможностей и функций для передачи | ||||
1.1.3 |
Сопоставление затрат | ||||
Текстовое описание процесса |
При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта: Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая. Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже. Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. | ||||
Входы/выходы процесса | |||||
№ |
Наименование |
Тип |
Описание | ||
11 |
Перечень проблем |
Вход |
Составляется системным | ||
22 |
Каталог функций для передачи |
Выход |
Составляется после сравнения возможностей и недостатков организации и сопоставления затрат | ||
Событие, инициирующее процесс | |||||
№ |
Наименование |
Описание | |||
11 |
Составление перечня проблем, которые организация не в состоянии или которые невыгодно выполнять самой |
Это событие является обязательным для начала всего процесса | |||
Событие, завершающее процесс | |||||
11 |
Создание каталога функций для передачи |
Готовый список функций, которые необходимо передать | |||
Функции процесса | |||||
№ |
Наименование |
Исполнитель |
Описание | ||
1 |
Описание проблем |
Системный аналитик |
Выясняются проблемы организации | ||
2 |
Идентификация возможностей и недостатков |
Координатор отдела |
Выявить сильные и слабые стороны организации | ||
3 |
Сопоставление затрат |
Системный аналитик |
Сравнение затрат при выполнении функций самой организацией и при передаче их на аутсорсинг | ||
№ |
1.2 |
Наименование процесса |
Выбор поставщика аутсорсинговых услуг | ||
№ |
1 |
Наименование процесса верхнего уровня |
Управление ИТ-аутсорсингом | ||
Вложенные детальные бизнес – процессы следующего уровня | |||||
№ |
1.2.1 |
Выделение приоритетных факторов | |||
1.2.2 |
Выбор потенциальных поставщиков | ||||
1.2.3 |
Согласование перечня | ||||
Текстовое описание процесса |
Координатор отдела, составляет перечень приоритетных факторов. К ним могут относиться доверие, надежность, гибкость, квалификация и потенциал аутсорсера, возможность экономии средств, обслуживание, кадровая политика, вопросы, связанные с заключением контракта. Затем, перечень приоритетных факторов передается ИТ-менеджеру. Он, на основании полученных документов составляет перечень организаций-аутсорсеров, которые могли бы сотрудничать с компанией. И после согласования данного перечня с координатором отдела, выбирается конкретный поставщик ИТ-услуг. ИТ-менеджер составляет заявку на предоставление ИТ-услуг и отправляет ее аутсорсеру, а данные о поставщике системному аналитику. | ||||
Входы/выходы процесса | |||||
№ |
Наименование |
Тип |
Описание | ||
21 |
Каталог функций для передачи |
Вход |
Составляется после сравнения возможностей и недостатков организации и сопоставления затрат | ||
2 |
Заявка на предоставление ИТ-услуг |
Выход |
Заявка поставщику ИТ-услуг | ||
3 |
Данные о поставщике |
Выход |
Данные о выбранном и | ||
Событие, инициирующее процесс | |||||
№ |
Наименование |
Описание | |||
11 |
Выделение приоритетных факторов |
Выделение тех критериев, по которым выбираются поставщики | |||
Событие, завершающее процесс | |||||
11 |
Согласование перечня |
Из списка выбирается необходимый поставщик аутсорсинговых услуг | |||
Функции процесса | |||||
№ |
Наименование |
Исполнитель |
Описание | ||
1 |
Выбор поставщиков |
ИТ-менеджер |
Выбор поставщиков, подходящих критериям отбора | ||
