Проектирование карьеры работника

Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Понятие  карьеры……………………………………………………….5

1.1 Определение  карьеры………………………………………………………..5

1.2 Развитие карьеры…………………………………………………………….6

1.3 Оценка эффективности  развития карьеры…………………………………11

Глава 2. Проблемы стоящие перед системой развития карьеры…………….14

2.1. Современное  состояние проблемы………………………………………..14

2.2. Тенденции   развития рассматриваемой проблемы……………………….16

2.3. Методика  анализа системы управления карьерой  персонала…………...18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     До 1995 года на предприятиях в России отсутствовала  подсистема «управления карьерой персонала». Функцию планирования карьеры выполняли  не отделы кадров, а партийные комитеты. В современных рыночных условиях  «план-карьерная функция» перешла в ведение служб персонала. Выполнение этой функции не возможно без специальных форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей всех уровней управления.  К вопросам планирования карьеры в настоящее время обращается все большее количество предприятий, поскольку оно напрямую связано с проблемами текучести, эффективности деятельности персонала, а значит с конкурентоспособностью компании на рынке и  дальнейшим развитием. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника. Особенно актуальными становятся вопросы управления карьерой молодых специалистов.

     Целью данного курсового проекта является разработка организационного проекта управления карьерой сотрудников на материалах группы компаний. Центральным звеном проекта является функция планирования. Основной задачей данного проекта является разработка эффективной, простой в применении и понятной каждому сотруднику внутриорганизационной системы управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением. Необходимо разработать цели, принципы, критерии, показатели эффективности,  системы служебно-профессионального продвижения, описать объект и субъект управления карьерой, проанализировать современное состояние в сфере управления планирование трудовой карьерой в группе компаний.

     Вопросы планирования, регулирования, контроля и реализации деловой карьеры  являются составляющей частью подсистемы  развития персонала, поэтому рассмотрение указных вопросов не возможно в отрыве от проблем оценки, аттестации, повышения квалификации, работы с кадровым резервом и обучения персонала. В связи с этим в данной работе будут затронуты многие аспекты управления развитием персонала организации.

     Масштабы  организации предполагают автоматизацию  указанных процессов с применением  новейших информационных технологий. Поэтому проектирование системы  управления планирование карьеры будет  поводиться в рамках и с учетом возможностей функционирующей в организации корпоративной информационной системой, Lotus Notes.

      Глава 1. Понятие карьеры.

     1.1 Определение карьеры.

     Профессиональное  обучение подготавливает работников к  выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой.

     Последовательность  должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

     Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице человеку необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

     Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

     Планирование  карьеры состоит в определении  целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. К таким организациям относится, в частности, ИСТ ЛАЙН. В то же время многие организации, такие, как, например, консалтинговые фирмы, придерживаются жесткого принципа "up or out" ("вверх или долой"): или сотрудник переходит на новую иерархическую ступень в заранее предусмотренные сроки (как правило, раз в два или три года), или же он должен компанию покинуть. Однако подобную практику нельзя считать применимой повсеместно.

     1.2 Развитие карьеры.

     Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

     Планирование  и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

     • повышение конкурентоспособности на рынке труда.

     Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного 
  источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

     Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций  создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (см. рис. 1).

     Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет  ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве   наставника   или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

     Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального  консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. 
 

     После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

     Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя прежде всего для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

     Реализация  плана развития карьеры зависит  прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен 
  не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
• эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана раз 
  вития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который 
  формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой 
  должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

     • заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

     Итак, в организациях, работающих в устойчивых формах, условия карьерного развития известны и включают в себя:

• Выслугу лет
• Время работы в данной должности
• Результаты работы
• Характеристику от руководителей
• Образование и профессиональную подготовку и т.п.
• Результаты плановых проверок (аттестаций).

     Важнейшим компонентом процесса управления развитием  карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

     Управление  развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе. Сегодня внутренние порталы многих компаний включают разделы по планированию карьеры: либо как информационную базу для поиска открывающихся вакансий, либо как инструмент развития лидерского потенциала.

     1.3 Оценка эффективности  развития карьеры.

     Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен  прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

1. Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом 
   процессе);
2. Продвижение в должности (сравнение процентных показателей (от 
   ношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
3. Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и 
   развитии карьеры.

     Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с тремя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды, более плоские иерархические структуры и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах.

     Когда руководство американской многонациональной  компании приняло  решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры, остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

     С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

      Глава 2. Проблемы стоящие перед системой развития карьеры.

     2.1. Современное состояние  проблемы

     В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры  специалистов и руководителей, которое  основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 1.

     Таблица 1

     В этом подходе интересен также  широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя — 6. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.

     В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

     Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта соответствующую производственную линию. Если же достигается уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с  соответствующим статусом его руководителей.

     2.2. Тенденции  развития  рассматриваемой  проблемы.

     Во  многих зарубежных и некоторых крупных российских  компаниях накоплен успешный опыт управления карьерой сотрудников. Необходимо дальнейшее совершенствование методов, принципов, технологии и практических приемов указанного направления кадровой работы, поскольку оно является необходимым элементом  в стратегическом развитии организации в целом.

     Скорее  всего, все большее число российских компаний будут обращать внимание на необходимость управления карьерой сотрудников, поскольку это является эффективным средством развития лояльности сотрудников, повышения мотивации, развития профессиональных навыков и т.д. Это объясняется еще тем, что Компании становиться сложнее  развивать бизнес в остро конкурентной среде, на фоне растущей «текучки» кадров и одновременном дефиците квалифицированных сотрудников на рынке труда.

     Компании  станут обращаться к проблемам управления карьерой сотрудников если:

• Компания последовательно ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри.
• Руководство твердо уверено, что преданные и по настоящему компетентные  менеджеры получаются лишь из людей начавших работать с самого начала.
• Компания динамично развивается. В компании постоянно запускаются новые, не похожие на прежние, проекты.
• В компании растет или сохранятся на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента.
• Заинтересованность в результатах работы ТОП - менеджеров оставляет желать лучшего. Мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.
• Компания превращается (или уже превратилась) в сложную разветвленную иерархическую структуру, войдя в этап бюрократической организации.

     Можно сказать, что для группы компаний  характерны перечисленные признаки. Особенно важным является то, что по структуре корпорация действительно  представляет из себя сложную иерархическую  структуру. Вот что говорит по этому поводу консультант одной  из крупных российских компаний: «пребывание вашей организации в качестве  разветвленного иерархического организма, опирающегося на традиции, просто таки подразумевает наличие в ней стройного понимания карьерного пути, который проходят её сотрудники. У вас много разнообразных подразделений и филиалов в других городах, вы ведете сложный и многоотраслевой бизнес? Вы хотите, что бы ваши сотрудники исповедовали принципы, заложенные отцами – основателями и воспринимали компанию как одну большую семью? Тогда, вы должны побеспокоиться о формализации их будущего. То есть – об описании карьерного пути ваших сотрудников. Пусть неторопливо и по порядку, пусть по количеству прожитых вместе лет, но вы должны планово продвигать ваших верных сподвижников вверх по вавилонской башне вашего бизнеса. Иначе – вы рискуете утратить их лояльность, а набирая случайных людей – утонете в вавилонском смешении языков».

     предприятия.

     2.3. Методика анализа  системы управления  карьерой персонала.

     Объект  и субъект управления карьерой персонала

     Объектом  управления трудовой карьерой являются все сотрудники организации, за исключением  директора компании и управляющих  директоров предприятий группы компаний. В большей степени данная система направлена на рядовых сотрудников корпорации, в меньшей- на руководителей отделов и департаментов, поскольку карьерный рост последних  в компании ограничен возможностью перемещения в другие компании корпорации  на аналогичные должности.

     Планированием карьеры в организации могут заниматься отделы персонала, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. Отдельные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования представлены ниже: 
 

     Таблица 2