Проектирование организаций

                                                                                                                                                                                                                         Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Вологодский государственный технический университет» 
 
 
 
 
 
 
 

Факультет промышленного менеджмента 

Кафедра экономики и технологии производственных процессов 
 
 
 
 

Курсовой  проект

по дисциплине: менеджмент на тему:

Проектирование  организационной структуры организации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент группы МЭТ -21

Чагин Алексей  Игоревич

Принял: Фролов Александр Анатольевич 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вологда

2008

Содержание

Введение.........................................................................................................................................3

1.        Теоретическая часть...........................................................................................................4

1.1.        Структура и формы организаций...................................................................................4

1.2.        Виды организационных структур  управления..............................................................5

1.2.1.        Линейная организационная структура  управления...................................................6

1.2.2.         Функциональная организационная  структура управления......................................7

1.2.3.        Линейно-функциональная организационная  структура управления.......................7

1.2.4.        Дивизиональная структура управления......................................................................8

1.2.5.        Организационная структура управления  по региону..............................................10

1.2.6.         Матричная структура управления............................................................................11

1.2.7.Продуктовая  структура управления..................................................................................14

1.2.8. Организационная  структура управления, ориентированная

па потребителя.............................................................................................................................14

1.3.        Проектирование организационных  структур управления.........................................15

1.4.         Оценка эффективности организационных решений.................................................18

1.5.        Корректировка организационных  структур управления...........................................20

2.          1 фактическая часть........................................................................................................23

2.1.        Исходные данные..........................................................................................................23

2.2.  Определение параметров технологической системы и объёма реализации продукции Ц, если объём выпуска продукции увеличится G2 — 1,15 Gi...................................................................................................................................................24

2.3.         Проектирование параметров технологической  системы при снижении материальных  и (или) прочих прямых, удельных, затрат W на 15% при постоянном объёме выпуска продукции G.................................................................................................................25

2.4.         Пример проектирования параметров  технологической системы при  изменении объёма выпуска продукции  G на 15% при адекватном изменении удельных переменных затрат. Технологический процесс остался без изменений, т.е. константа технологической системы

k= Const........................................................................................................................................26

Заключение..................................................................................................................................28

Список  использованных источников........................................................................................29

11риложение  А............................................................................................................................30

Приложение  Б..............................................................................................................................31

Приложение  В..............................................................................................................................32

11риложение  Г.............................................................................................................................33

Приложение  Д..............................................................................................................................34

Приложение  Е..............................................................................................................................35

Приложение  Ж.............................................................................................................................36

Введение

Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком  смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.[2]

Объем курсового проекта 36 листов печатного  текста формата А4. Работа содержит 8 таблиц, 9 рисунков.

1. Теоретическая часть

1.2. Структура  и формы организации

Организационная структура - один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделением и  работниками организации. Структура  управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных  подсистем организации.

В структуре  управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям  управления относятся структурные  подразделения, а также отдельные  специалисты, выполняющие соответствующие  функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит  выполнение отделом определенной функции  управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем  управления понимают совокупность звеньев  управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в  вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

• Президент;
• Вице-президент;
• Директора служб;
• Начальники цехов;
• Старшие мастера;
• Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым  фирма создается как иерархическая  структура. Основные законы рациональной организации:

- порядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

-  короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий. На организационную структуру влияют следующие факторы:

-размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

      Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.[1]

1.2. Виды  организационных структур управления

Теперь  перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

•   линейные (административное подчинение);

•  функциональные    (по    сфере   деятельности    без    прямого    административного подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления:

•   линейная;

•  функциональная;

•   линейно-функциональная;

•   дивизиональная;

•   региональная;

•   матричная;

•  продуктовая

•   ориентированная на потребителя.

1.2.1. Линейная организационная  структура управления

Одна  из простейших организационных структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно  из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой, [рис. в приложении А]

Таблица I

Преимущества  и недостатки линейной структуры

1.2.2.    Функциональная    (многолинейная)    организационная     структура  управления

      Функциональное  управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

      В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

      Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и  линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки  как линейной, так и многолинейной  структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой, [рис. в приложении Б]

Преимущества  и недостатки функциональной структуры

Таблица 2

1.2.3.Линейно-функциональная  организационная  структура управления

Это ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь

функциональные     органы.     Линейные     руководители     низших     ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. [10]

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя, [рис. в приложении В] 
 
 
 
 
 

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры 

1.2.4.Дивизиональная  структура управления

      В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя  отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных  хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает  центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный  контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных  фирм к децентрализованной структуре  управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.