Проектирование организационной структуры. 3

Проектирование  организационной структуры

Оглавление

   Приложения……………………………………………………………………43

Введение

Создание любой организации  или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и пр. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже  существует, то в соответствии с  изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

Проектирование и совершенствование организации и ее подразделений включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно.

Стратегический подход к организационной структуре  определяет структуру, которая наиболее соответствует стратегии предприятия по достижению поставленной перед ним цели. При этом структура в первую очередь определяется исходя из миссии и видения предприятия, из того, как оно должно исполнять свою миссию в обществе, как должно создавать и продвигать продукцию, наилучшим образом удовлетворяющую потребности потребителя, как обеспечить требуемые потребительские свойства и качество продукции при заданной стоимости.

Из того, как предприятию  лучше реализовать видение и  выполнить намеченную для этого программу действий.

Поэтому проектирование организационной структуры компании является актуальной темой для исследования.

Цель данного исследования – выявить особенности проектирования организационной структуры МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска.

Задачи исследования:

- изучить понятие и принципы построения организационной структуры;

- выявить современные тенденции реформирования организационной структуры;

- описать методы проектирования организационных структур;

- дать общую характеристику МУП «ПОВВ»;

- провести анализ миссии и целей МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска;

- оценить организационную структуру МУП «ПОВВ»;

- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры МУП «ПОВВ».

Объект исследования – МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска.

Предметом исследования является организационная структура МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска.

Глава 1. Теоретические  основы проектирования организационной структуры компании

1.1 Понятие  и принципы построения организационной  структуры

Организационная структура  – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [11, c. 25]

Организационная структура  управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы  управления и установленных между ними постоянных связей (рис. 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления. [17, c. 12]

Организационная структура  управления определяет субординацию и  координацию производственных подразделений  и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции. В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. [15, c. 32]

Организационная структура  органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [10, c. 50]

Рисунок 1 - Организационная структура управления [14, с. 23]

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию  по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. [3, c. 48]

Организационная структура  управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунки 2 и 3).

Рисунок 2 - Двухступенчатая организационная структура управления предприятием [18, c. 41]

Рисунок 3 - Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [18, с. 41]

Количество звеньев  и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами:

- производственной структурой;

- характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

- численностью работников;

- уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;

- сложностью технологического процесса производства;

- уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых  решений, достоверность и оперативность  получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений.

Это означает, что аппарат  управления организацией должен быть:

- во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции;

- во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;

- в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки;

- в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [16, c. 111-112]

1.2 Современные  тенденции реформирования организационной  структуры

В настоящее время  многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной).

Такие структуры характеризуются  наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. [20]

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

- явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

- различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

- ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

- независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

- неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления. [20]

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее  внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных  подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое.

Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны  с изменением приоритетов в работе с персоналом:

- введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

- переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

- переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. [13, с. 15]

Ключевые процессы в  рамках новой управленческой концепции:

- предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

- интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

- инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий  нового подхода — порядок выработки  организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало  высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. [9, с. 81]

Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой  персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным  на изменение и на участие в развитии фирмы.

1.3 Методы  проектирования организационных структур управления

Содержание процесса формирования организационной структуры  в значительной степени универсально.

Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение  (включая  численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей  структурной схемы  аппарата управления;

2) разработка состава  основных подразделений и связей  между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Последовательность разработки организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации  на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются  конкретные правила.

Последовательность действий  следующая:

1. Осуществляется деление  организации по горизонтали на  широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливаются соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

3. Определяются должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам

Существуют три главных  этапа в проектировании любой  организационной структуры управления: [4, с. 31-32].

1) определение характера  выполняемой работы;

2) распределение работы  между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов  менеджмента, разработка на этой  основе логических групп управления.

1. Определение характера  выполняемой работы. Для выполнения  этой задачи данную стадию  создания организационной структуры   полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры.

Они включают анализ:

1) деятельности: определение  той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

3) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого  на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ  между элементами менеджмента.  Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов  менеджмента, построение логических  групп. В данном вопросе важно,  чтобы элементы управления были  сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [8, с.69-70].

Современные подходы  к организации проектирования оргструктур:

- синтез формирования  структуры из некоторых ее  первичных элементов на основе  анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется  на основе  потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор  характеристик организационной  структуры управления.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [2, с.75].

Проектирование организационных  структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих  методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей [7, с.40].

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных.

К основным типам организационных  моделей относят:

1) математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных  структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Стратегические изменения могут  возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы.

Примером тактических изменений  могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности бизнеса.

В Приложении А приведены оценки влияния трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры бизнеса.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [6, с.52].

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного  за ними процесса, представляющего  определенные отношения  организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам.

Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода  сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные  продукты решений покупает – потребители. Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых, по признаку деления  на равные по размеру группы. Этот метод  применяется, когда работники одних  профессий, а для достижения  какой  либо цели необходимо определенное число людей. Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации. В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Этот способ получает распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений  во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [1, с.60-62].

Вывод:

Организационная структура  управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы  управления и установленных между  ними постоянных связей.

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления — бюрократический  и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип  оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Органический тип оргструктур  обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой  определяется возрастающим взаимодействием  с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Основными видами структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная.

Глава 2. Совершенствование организационной структуры МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска

2.1 Общая  характеристика МУП «Производственное  объединение водоснабжения и  водоотведения» г. Челябинска

Муниципальное унитарное  предприятие «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска (МУП ПОВВ г. Челябинска) основано в 1912 году. В настоящее время предприятие входит в систему жизнеобеспечения Челябинска, трех городов-спутников (Коркино, Еманжелинск, Копейск) и двух прилегающих сельскохозяйственных районов (поселка Еткуль и села Долгодеревенское), обеспечивая их жителей качественной водой, транспортируя и очищая хозяйственно-бытовые стоки.

МУП «ПОВВ» является муниципальным  унитарным предприятием (МУП). Активы предприятия принадлежат городу, который реализует права собственника через уполномоченные органы администрации города, но  МУП «ПОВВ» в соответствии с законодательством и Уставом предприятия обладает всей полнотой прав и обязанностей по осуществлению своей хозяйственной деятельности.