Проектирование организационной структуры. 4

ВВЕДЕНИЕ 

     Организационная структура государственных российских предприятий, как правило, строилась  на функциональном принципе, где решения  и планирование осуществлялись централизованно. Такая система была приемлема  в условиях относительно стабильной плановой экономики.

В условиях рынка для сохранения конкурентоспособности  предприятия его организационная  структура должна быть иной, и все  усилия работников предприятия должны быть направлены на изготовление конкретной продукции и на обслуживание конечного  потребителя.

     Приведенные обстоятельства определили актуальность выбранной темы курсовой работы. Целью  написания работы является проектирование организационных структур.

     Для достижения цели работы были поставлены и решены такие задачи:

- организационная  структура предприятия;

- дана  экономическая характеристика предприятия;

- проектирование  организационных структур.

     Предметом исследования данной курсовой работы являются организационные структура управления предприятием, а объектом – организация ООО «Чебоксаркий мясокомбинат». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Организационная структура предприятия

   Организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

   Типологии организационных структур:

   Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

   -иерархическая;

   -линейная;

   -линейно-штабная;

   -функциональная;

   -упрощённая матричная;

   -сбалансированная матричная;

   -усиленная матричная;

   -проектная;

   -процессная;

   -дивизиональная.

      Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная  Г. Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

-операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании  этого выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности
• уровень формализации поведения
• параметры обучения
• параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры 

• параметры группировки ресурсов по подразделениям 
• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля
• параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации
• уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Под организационной  структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

   Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как  линейного, так и функционального  управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества. Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. Адаптивные структуры управления С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

     В настоящее время используются два  основных типа адаптивных структур - проектные  и матричные. Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.  Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. 
 

2. Экономическая  характеристика предприятия

         Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Чебоксарский мясокомбинат», сокращенное – ООО «ЧМК». Место нахождения – Российская Федерация, республика Чувашия, г. Чебоксары, Канашское шоссе, дом 27.

   Чебоксарский  мясокомбинат – один из крупнейших комбинатов Поволжья и РФ, проектной  мощностью 100 тонн мяса в смену, 20 тонн колбасных изделий и с холодильником в 4 тысячи тонн единовременного хранения, расположенный на территории площадью 19 га.

    Это сравнительно молодое предприятие, освоение которого началось в 1979 году с вводом в эксплуатацию холодильника, а в 1981 году мясожирового и перерабатывающего корпуса.

    Производственная  деятельность ООО «ЧМК» начинается с сельскохозяйственных предприятий – производителей сырья. Основными поставщиками сырья на мясокомбинате являются практически все сельхозпредприятия Чувашской Республики и республики Марий-Эл. Предприятие располагает хорошо оборудованной базой предубойного содержания скота, рассчитанной на одновременное содержание 400 голов КРС, 700 голов свиней и 2500 голов овец, с карантийным отделением емкостью 10% и изолятором емкостью 1% о  суточного количества переработанного мяса.

    Все реализуемое предприятием потушное мясо подвергается дополнительному  санитарно-ветеринарному и товароведческому контролю.

    Основными потребителями продукции ООО «ЧМК» являются городские и сельские жители Чувашской Республики и близлежащих республик и областей. Большой ассортимент вырабатываемой продукции удовлетворяет потребительский спрос всех слоев населения.

    Производственная  площадка ООО «ЧМК» расположена на 9 км по автодороге Чебоксары-Канаш. Транспортные связи с городскими дорогами осуществляется автопоездами с выездом на дорогу Чебоксары-Канаш, которая вывозит транспорт на внешние междугородние автомагистрали.

    Предприятие имеет подъездной железнодорожный  путь, обеспечивающий поступление грузов и вывоз готовой продукции на железную дорогу общего пользования.

    Устав ООО «Чебоксарский мясокомбинат»  был утвержден решением единственного  участника ООО «ЧМК» № 02 от 07 февраля 2009 года.

    Размер  уставного капитала Общества составляет 10 000 (Десять тысяч) рублей. Уставный капитал Общества полностью сформирован и оплачен.

    По  типу связи между различными подразделениями, предприятие имеет линейную структуру  управления (рисунок 2). Во главе каждого  производственного или управленческого  подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

    Достоинством  линейной структуры управления является: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, высокая ответственность руководителя, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки  линейной структуры можно свести к следующему: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями и т. д.                                                        

   Рисунок 2 Структура управления  в ООО «Чебоксарский мясокомбинат»

    Основными видами деятельность ООО «ЧМК» являются:

    - покупка, переработка поступающего  сельскохозяйственного животноводческого сырья (крупного рогатого скота, овец, свиней, лошадей);

-  производство  товаров народного потребления  (мяса и субпродуктов 1 и 2 категории,  колбасных изделий, мясных полуфабрикатов, жира топленого пищевого);

- поставка  сырья для медицинской промышленности;

- разработка, внедрение научно-технических достижений, в том числе в области качества, расширение ассортимента продукции;

- осуществление  строительно-ремонтных работ, транспортных  услуг;

-  производство  сельскохозяйственной продукции;

- осуществление  коммерческой, коммерческо-посреднической, коммерческо-торговой, торгово-закупочной, маркетинговой, брокерской, арендной, инвестиционной деятельности;

    - организация фирменной торговли  и сбытовых организаций для  реализации мясной продукции, выработанной предприятием, а также других товаров как собственных, так и приобретенных у юридических и физических лиц в нашей стране и за рубежом;

    - вложения, в том числе на возвратной  основе, имеющихся у предприятия  собственных и привлеченных средств  в проекты осуществления сотрудничества с отечественными и зарубежными юридическими и физическими лицами, включая создание совместных предприятий и производств, аренду и строительство объектов производственного, культурного и социально-бытового назначения, жилья за счет общества, а также лимитов подрядных работ, материальных и финансовых ресурсов участников;

    - осуществление внешнеэкономической  деятельности в соответствии  с действующим законодательством;

    - организация социальной защиты  работников в условиях рынка, базы подготовки и переподготовки кадров.

    В производственной сфере в 2009 году положение на мясокомбинате было тяжелым. В день реализовывали не более 5-6 тонн колбасных изделий. Целевой установкой перед предприятием является производство колбасных изделий довести к концу 2010 года – более 12000 тонн. Запланирован резкий рост не только в экономическом плане, но и в улучшении благосостояния работников.

    ООО «Чебоксарский мясокомбинат» работает примущественно только на местном сырье (ОАО «Цивильский бекон»), при нехватке закупается в соседних регионах (например, Татарстан). Соответственно можно гарантировать качество. Благодаря активному сотрудничеству с Номос-Банком и со Сбербанком, удалось предоставить хорошие условия для потребителей продукции. Сегодня предприятие дает товарный кредит и активно продвигает продукцию в районы. Что же касается оснащенности ЧМК производственным оборудованием, то со дня его ввода в эксплуатацию, на комбинате не проводилось обновления оборудования. За более чем 20 лет оно физически и морально устарело, что сказывалось на себестоимости и качестве выпускаемой продукции. С приходом нового собственника основной задачей стала замена действующего оборудования на импортное. Был заключен контракт на лизинговой основе с одной немецкой фирмой на поставку комплекта оборудования по производству колбасных изделий стоимость 2,2 млн. евро. Оно начало поступать, параллельно ведутся подготовительные работы по его установке. Монтаж импортного оборудования будет проведен в сжатые сроки. Намечен пуск новой технологической линии по производству колбасных изделий. Будут установлены термокамеры и кутер, где перемешивается мясо. Закупили современное оборудование по производству пельменей-полуфабрикатов и сырокопченых колбас.

    Структура оборотных активов

     Наибольший  удельный вес из оборотных активов  составляет дебиторская задолженность, который уменьшился по сравнению  с прошлым годом на 36772 тыс.руб. т.е. на 4%.

     Анализ  изменения времени оборота ресурсов предприятия, вложенных в запасы и расчеты, дает возможность определить резервы уменьшения потребности в оборотных средствах путем оптимизации запасов, их относительного снижения по сравнению с ростом производства, ускорения расчетов или, наоборот, привлечения средств в оборот при неблагоприятном положении дел.

     Увеличении  абсолютной суммы и удельного  веса запасов и затрат в общем  объеме оборотных средств может  свидетельствовать:

     - о наращивании производственного  потенциала предприятия;

     - о стремлении путем вложений  в производственные запасы защитить  денежные активы предприятия   от обесценения под воздействиям  инфляции;

     - о нерациональности выбранной  хозяйственной стратегии, вследствие  которой значительная часть текущих  активов иммобилизована в запасы, ликвидность которой может быть не высокой. 
 
 

      Таблица 5.

      Анализ  состояния запасов