Проектирование организационной структуры фотосалона «Сanon» и оценка ее эффективности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮЖДЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

Институт менеджмента  и экономики

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Курсовая работа

На тему: Проектирование организационной структуры фотосалона «Сanon» и оценка ее эффективности

Выполнила:

студентка 3 курса

                                                                                                 Румянцева О.А

                                                                                               Проверила:

                                                                                          к.т.н.,

доцент  кафедры 

Базилевич С.В.

Омск 2013

Содержание                                                                                                                      

Введение ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

1. Теоретическое обоснование организационного проектирования

1.1 Понятие и сущность организационного проектирования………..

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур…..

1.3 Способы оценки эффективности организационных решений…

2. Анализ основных принципов проектирования организационной структуры

фотосалона «Canon»………………………………………………………………

2.1 Общая характеристика фотосалона «Canon»………………………………

2.2 Основные принципы проектирования организационной структуры фотосалона

3. Проектирование организационной структуры управления фотосалона

«Сanon» и оценка ее эффективности

3.1 Этапы проектирования организационной структуры фотосалона

3.2 Оценка экономической  эффективности организационной  структуры 

фотосалона 

Заключение

Список использованных источников 

Введение  

 Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной  России, когда происходит радикальная  смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. С нововведениями в организациях теснейшим образом связано организационное проектирование.        

Без развития методов  проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности деятельности предприятия, так как:  в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами

        Научно обоснованное формирование организационных структур управления актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода      
       Предметом исследования является методика проектирования организационной структуры.

Объектом исследования является фотосалон «Canon».

Цель исследования проектирование организационной структуры управления для предприятия фотосалона «Canon» и оценка её эффективности.

Задачами исследования, вытекающими из сформулированной цели, являются следующие:

1. Теоретическое обоснование организационного проектирования
2. Анализ основных принципов проектирования организационных структур
3. Проектирование организационной структуры управления фотосалона

Методологической базой  в данной курсовой работе будет являться: анализ, синтез, наблюдение, обоснование, сравнение

Для написания курсовой работы были использованы труды таких российских ученых как : Т.А. Акимова, В.Г. Алиева, Б.З. Мильнер, М.Г. Миронов, В.И. Подлесных, С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина, В.Н. Родионова, Э.А. Смирнов, В.Л. Семиков, О.Г.Туровец.

   
  
       Практическое значение темы состоит  в том, что освещаемые в работе теоретические положения проектирования организационных структур можно применить в повседневной работе менеджера. 

Курсовая работа состоит  из: введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении сформулированы основные положения курсовой работы :

В теоретической главе рассмотрены понятие и сущность организационного проектирования, этапы и методы организационных структур, способы оценки эффективности организационных решений.

В аналитической главе рассмотрены общая характеристика фотосалона «Canon»

 В проектной части работы сформулированы этапы проектирования организационной структуры фотосалона

1 Теоретическое обоснование организационного проектирования 

1.1   Понятие и сущность организационного проектирования 

Существуют различные трактовки  термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Во многих других случаях организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Организация представляет собой «сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей » [1]   
 С  нововведениями в организациях теснейшим образом связано организационное проектирование.        
  «Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.»[13;с.3]  
 Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства силу ряда причин:  
 - в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;  
 - в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;  проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.  
 В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. [7с.474-476].  
  Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.  
 Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.  
  Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.  
 Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.  
 Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.  
  «Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.  
 Предметом организационного проектирования в народном хозяйстве является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.  
   Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы»[21, C.83-84].  
   Проектирование организационных систем — безусловно социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии выстроиться в существующие структуры без проектирования его организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации.  
   Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой. Системно-целевой подход в настоящее время наиболее перспективен.  
       

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур  
       Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.   
 При определении системности самого подхода к формированию организационной  структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:  
  
       Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);  
  
       Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;  
  
       Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь );  
  
       Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;  
  
       Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.  
  
        

 
  
  
    Специфика проблемыпроектирования  организационной структуры управления  состоит в том, что она не  может быть адекватно представлена  в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качесвенная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.  
  
       Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.  
  
Существуют взаимодополняющие методы:  
  
       1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.  
  
  
       Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей[7.с.483-484].  
  
       Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.  
  
       2. Экспертно-аналитический метод состоит (по мнению Мильнера) в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления. Также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. [7;с.484].  
  
       К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.  
  
      Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.  
  
       3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:  
  
  
a)     Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;  
  
b)    Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;  
  
c)     Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).  
  
            4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:  
  
           - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;  
  
       - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать” варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить “метасхемные” описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;  
  
       -натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;  
  
      - математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.  
  
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.  
  
        Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.  
  

1.3. Способы оценки и эффективности организационных решений  
  
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.   
  
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:  
  
       -по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;  
  
       -по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.  
  
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.  
  
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.  
  
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.  
  
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.  
  
     Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться убьем, прибыль, себестоимость, убьем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.  
  
       Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.  
  
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.  
  
(a)  Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.  
  
(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.  
  
  Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.  
  
(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.  
  
(e)  Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.  
  
(f)   Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.  
  
       3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.  
  
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.  
  
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.  
  
       Заметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым.

Глава 2. Анализ основных принципов проектирования организационной структуры управления фотосалона «Canon»

2.1 Общая характеристика фотосалона «Canon»

 Фотосалон «Canon» это небольшая студия, расположенная в центре города в помещении, имеющим выход на людную улицу, рядом с учебными заведениями и государственными учреждениями, выдающим различные документы для которых требуется фотография.

Фото  на документы  это основная услуга фотосалона, все остальное: печать с цифровых носителей, компьютерная обработка, художественная съемка, продажа сопутствующих товаров занимает не более 30-35 % всех заказов.

Фотосалон обладает следующим перечнем услуг: 

 - изготовление в салоне черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление вне  салона черно-белых фотоснимков для документов; 
- изготовление вне салона черно-белых и цветных художественных фотоснимков;

- продажа фотоаксессуаров;  

- печать настенных плакатов  и фотокартин; 

- восстановление старых снимков;  

- создание ретро-фотографий под  заказ; 

- изготовление виньеток; 

- сканирование и распечатка  различных печатных публикаций; 

- сканирование и печать фотографий  и пленок; 

- печать на фотобумаге с электронных  носителей; 

- запись фотографий на CD и другие  внешние носители информации.

- художественная фотосъемка по предварительным заказам населения; 
- изготовление портретов с негатива или фотоснимка заказчика; 
- наклейка фотоснимков в альбом, на бланк, развертку и др. 
 
Миссия фотосалона: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания услуг фотосалона, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.        

Помещение фотосалона имеет  соответствующее оборудование –  это различные осветительные приборы (лампы, вспышка), отражатели. Также можно использовать галстуки, пиджаки, игрушки для художественных фотографий,различные фоны друг на друга. В помещении присутствует только профессионально настроенные свет, цифровая зеркальная фотокамера (для фотографирования на документы будет достаточно обычной цифровой фотокамеры), компьютер для обработки фото с соответствующим программным обеспечением, штатив, фотовспышка, фотопринтер и дополнительное осветительное оборудование.       

Производство  самой продукции занимает, немного  времени от 5 до 15 минут это зависит  от сложности заказа. В процессе фотосалон «Canon» использует цифровую камеру, фотобумагу, программное обеспечение (Adobe Photoshop), широко-форматный принтер. При появление заказа специалист анализирует заказ, советуется с клиентом, фотографирует клиента, если необходимо выполняет нужные операции в программном обеспечение, фотография выводиться на печать, распечатывается.

2.2 Основные принципы проектирования организационной структуры фотосалона

Фотосалон это субъект  малого предпринимательства, осуществляющий свою деятельность в условиях рыночной экономики от имени индивидуального  предпринимателя. Управление фотосалоном осуществляется ее учредителем директором, который в большей степени заинтересован в достижении стабильного положения организации, чем в текущих личных выгодах.В состав персонала фотосалона входят бухгалтер, главный специалист, специалист по работе с заказами от населения, приемщик заказов от населения. Проектная численность персонала фотосалона приведена в таблице 2.1

2.1 проектная численность персонала фотосалона

Линейно-функциональная структура фотосалона «Canon» реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений фотосалона и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель фотосалона. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Уровнями управления проектируемой организационной структуры выступают высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей; средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях. Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура  управления проектируемого фотосалона «Canon» представлена на рис.2.1.

   Рис. 2.1. Организационная структура  управления фотосалона «Canon»

Отдел по работе с заказами населения имеет свою внутреннюю структуру. Возглавляет отдел главный специалист, которому непосредственно подчиняются специалисты отдела.

Структура отдела по работе с заказами населения представлен  на рис.2.2.

Рис. 2.2. Структура отдела по работе с заказами от населения

Для эффективной работы организационной структуры важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников. Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений фотосалона коротко изложены в таблице 2.2.

2.2 Обязанности и полномочия  функциональных подразделений фотосалона

3. Проектирование организационной структуры управления фотосалона

«Сanon» и оценка ее эффективности

3.1 Этапы проектирования  организационной структуры фотосалона         

Этап 1 — выявление  и описание элементов внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, для определения возможностей и угроз для организации.   
 Анализ внешней среды, по сути, сводится к наблюдениям за изменениями макросреды и исследованиям рыночной среды. Оценим основные внешние факторы применительно к проектируемому предприятию бытовых услуг населению фотосалону «CANON»:   
 Инфляция. Непрекращающийся рост цен приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств, а также к увеличению затрат на коммунальные платежи (вода, отопление, свет) и цен на реализуемую продукцию, что может привести к снижению спроса. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.  
 Налоговая ставка. В отношении бытовых услуг населению как вида предпринимательской деятельности на территории  Астраханской области применяется единый налог на вмененный доход.[8] Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.  
 Рыночные факторы. В настоящее время появилось достаточно большое количество фирм, оказывающих услуги фотоателье и фотолабораторий. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области организации достаточно трудно удерживать свое положение. Однако рынок услуг по организации данного вида фотосалонов не насыщен, кроме того, предлагается ввести новые виды услуг, гибкую систему оплаты и систему скидок, что даст возможность занять устойчивое положение на рынке.   
  
На основе проведенного анализа внешней среды можно сделать вывод, что постоянное наблюдение за изменениями макросреды и исследования рыночной среды позволяют рассчитывать на то, что предлагаемые услуги создаваемого фотосалона «CANON» будут пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры оказываемых услуг.  
  
       Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;  
  
       Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь );  
  
       Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;  
  
       Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды. 

3.2 Оценка экономической эффективности организационной структуры

Фотосалона (то что линейно-функциональная структура является эффктивности)