Проектирование организационных структур. 2

Содержание

Введение                                                                                                                3                        

1 Содержание организационных структур и их характеристика 5

2 Проектирование организационных структур и его этапы 11 

3 Требования к организационной структуре                                           18                                                                                                                               

Заключение 24

Список использованных источников и литературы 26

Приложение А 27

Приложение Б 28

Приложение В 29

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое актуальное значение приобретают вопросы  совершенствования организации  и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность  предприятия.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию  накопленного в течение многих лет  отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики  является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный  опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается:

- состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления;

-системная их организация, характер  соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу управления фирмы;

- набор координационных и информационных связей;

-порядок распределения функций  управления по различным уровням  и подразделениям управленческой  иерархии.

Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что организационная структура  управления организацией является очень  важным элементом любой современной  организации. От того, насколько организационная  структура управления соответствует  целям и задачам фирмы, насколько  она удовлетворяет потребности  организации, зависит положение  организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности  роста в дальнейшем.

Объектом исследования в данной работе является: содержание и характеристика организационных структур.

Предметом исследования – закономерности проектирования организационных структур.

Целью работы является: выявление требований к организационной структуре в современной организации.

В работе решаются такие задачи как:

-рассмотрение содержания организационных структур и их характеристики;

-рассмотрение стадий проектирования, формирования организационных структур;

-рассмотрение требований  к организационной структуре  в современной организации.

В ходе написания работы использовались следующие методы исследования: анализ и синтез, обобщение, исторический и  логический, графический, сравнительный и метод аналогии.

1 Содержание организационных структур и их характеристика

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Принципы формирования организационной  структуры:

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных  структур:

1. Линейная организационная структура (см. приложение А) основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

2. Функциональная организационная структура (см. приложение Б) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.

3. Функционально-линейная структура (штабное управление) (см. приложение В) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций.

4. Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

5. Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

6. Матричная (программно - целевая) структура управления. Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

Основная характеристика современных организационных структур.

Современную организационную  структуру любого предприятия следует  рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев, на ее действенность и эффективность влияют:

-действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

-действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

-полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).¹

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая р²ациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Современная организационная  структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а  на результаты работы предприятия в  целом. Работу руководителей нужно  оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.

Современная организационная  структура не должна также ориентировать  людей на псевдо результаты. Она  не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а  мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник  должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться  также в соответствии с тем, облегчает  она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения  вверх, вместо принятия их на максимально  низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая  внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего  дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный  человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.³

Современная организационная  структура - один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделением и  работниками организации. Структура  управления - это организационная  форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

2 Проектирование  организационных структур и его  этапы

Принципы совершенствования  и проектирования организационных  структур имеют научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сфере хозяйственности  управления техническими системами, комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был  подменён работой по внедрению и  использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры  должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.⁴

Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  организацией задач, проектирование структуры  должно базироваться на стратегических планах организации.

Разработка принципов  и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления, прежде всего, включает в  себя систему целей и их распределение  между различными звеньями. Сюда относится  состав подразделений, которые находятся  в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

- выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Таким образом: исследуя принципы совершенствования и проектирования организационных структур можно  сделать вывод, что вопросы проектирования и формирования организационных  структур актуальны не только для  вновь создаваемых предприятий, но и для действующих.

Для разработки методического  аппарата проектирования структуры  управления необходимо также кроме  имеющихся теоретических предпосылок  выяснить сущность организационного проектирования.

Организационное проектирование представляет собой моделирование  системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач  организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить следующим образом:

1.Фиксация состава и численности элементов системы.

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.

3.Проектирование структуры системы.

4.Разработка регламента процессов, происходящих в системе.

5.Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы.

6.Проектирование технологии управленческих процессов.

Основные параметры проектирования организационной структуры:

1. Параметры индивидуальной деятельности:

-уровень специализации  деятельности;

-уровень формализации поведения;

-параметры обучения;

-параметры восприятия организационной культуры.

2. Структурные параметры:

-параметры группировки ресурсов по подразделениям;

-размеры подразделений.

3. Параметры поперечных связей:

-параметры системы планирования и контроля;

-параметры механизмов связи.

4. Параметры системы принятия решений:

-уровень вертикальной децентрализации;

-уровень горизонтальной децентрализации.

Проектирование организационных  структур.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1)анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т е определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

-принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией;

-аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

-функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно  выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает  использование опыта проектирования  структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей  - предусматривает выработку системы  целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования  — позволяет четко сформулировать  критерии оценки степени рациональности  организационных решений. Его  суть состоит в разработке  формализованных математических, графических  или машинных описаний распределения  полномочий и ответственности  в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число  звеньев управления и максимальное  сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя  до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление  составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий  на решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных  подразделений аппарата управления  ко всей системе управления  организацией в целом и к  внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности  оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности  управления может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  управленческих решений.

Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру  управления — значит определить такое  соотношение ее организационных  элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются  требования объекта управления.

3 Требования к организационной структуре

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной  структуре

1. Оптимальность. Структура  управления признается оптимальной,  если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть  данного требования состоит в  том, чтобы за время от принятия  решения до его исполнения  в управляемой системе не успели  произойти необратимые отрицательные  изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых  данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача  состоит в том, чтобы нужный  эффект от управления достигался  при минимальных затратах на  управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и полезным результатом.