Проектирование системы аттестации персонала в ОАО «СЦКК»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала………………..………4

1.1 Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели……….4

1.2 Методы оценки при аттестации персонала………………………..….……..7

1.3 Организация аттестации сотрудников …………………..…………………13

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала ОАО «Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат»…………………………………………...18

2.1 Краткая характеристика  деятельности, анализ состава и  структуры персонала ОАО «СЦКК»………………………………………..........................18

2.2 Организация системы  аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК»…………………………………………………………………………..21

2.3 Оценка эффективности, применяемой системой аттестации  ОАО «СЦКК»…………………………………………………………………….…….27

Глава 3. Проектирование системы аттестации персонала в ОАО «СЦКК»…31

3.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы аттестации в ОАО «СЦКК»…………………………………………………………………………..31

3.2 Эффективность мероприятий по улучшению процедуры аттестации персонала ………………………………………………………………………...35

Заключение……………………………………………………………………….38

Список использованной литературы…………………………………………...39

Приложение 1……………………………………………………………..……...43

Приложение 2……………………………………………………………..……...45

Введение

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника, т.е. аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Спектр тем, волнующих работодателей в этой области, варьируется - от вопросов «что такое аттестация» и «нужна ли она моей компании» до вопросов «как юридически грамотно провести аттестацию?» и «что делать с полученной информацией?». Другой стороной участвующей в аттестации является работник. Наиболее частые вопросы, которые волнуют сотрудников, касаются последствий аттестации, а также юридической правомочности результатов аттестации. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении аттестации, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом. Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры аттестации с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Актуальность данной работы можно объяснить причинами: во-первых, современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно – правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов – аттестации; во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Целью данной работы является изучение аттестации, как одной из важнейших форм оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические источники;
• исследовать организацию аттестации работников ОАО «СЦКК»;
• изучить основные проблемы аттестации;
• осуществить анализ и проектирование системы аттестации персонала ОАО «СЦКК».

Объект исследования: система аттестации персонала ОАО «Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат».

Предметом исследования является: методы и процедура проведения аттестации персонала предприятии ОАО «СЦКК».

Курсовая работа включает введение, основной части и заключения. Во введение обосновывается актуальность темы, ставятся цель и задачи, определяются объект, предмет и методы исследования. В первой главе раскрывается сущность аттестации персонала. Во второй главе проводится оценка системы аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК». В третьей главе осуществляется проектирование системы аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК».

Глава 1. Теоретические аспекты организации аттестации персонала

1.1 Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели

Термин "аттестация" происходит от латинского «attestatio». Аттестация - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация кадров – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории [3, с.109].

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта [4, с. 39].

Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот [1, с.45].

По форме проведения аттестация может осуществляться в виде:

• квалификационного экзамена;
• собеседования;
• зачета;
• написания реферата;
• письменного или компьютерного тестирования;

Применительно к общей характеристике аттестации необходимо выделить принципы ее проведения. К числу основных относятся следующие:

1. Гласность, т.е. широкое  ознакомление работников о порядке  и методике проведения аттестации. На аттестуемого составляются отзыв, который нередко обсуждается в коллективе структурного подразделения.

2. Демократизм предполагает  широкое участие общественности  в проведении аттестации.

3. Результативность - обязательное  и оперативное принятие действенных  мер по результатам аттестации.

4. Объективность аттестации  проявляется в принятии решения  аттестационной комиссией большинством  голосов, в возможности обжалования  решения комиссии.

5.  Обязательное сообщение результатов работнику.

6.  Оценку нельзя соединять с критикой.

7.  Нельзя говорить  сотруднику одновременно о результатах  аттестации и об оплате труда.

8. В обязательном порядке  нужно объяснить сотрудникам, что  аттестация кадров — это не  карательный инструмент для увольнения  неугодных или «неправильных»  специалистов; она призвана помочь  не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их [6,с.21].

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост [8,с.4].

Негативные стороны аттестации персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Цели аттестации персонала:

Основные:

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные:

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие:

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические:

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Таким образом, аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствования стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста повышения роста производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места [3,с.238].

1.2 Методы оценки при аттестации персонала

Оценка работы персонала позволяет, с одной  стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение  производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации [9, с. 90].

На сегодняшний момент времени методов оценки и аттестации персонала существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых они проводятся, т.е. «великое множество». Многие методы, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации. Эти методы должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой персонала, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Существуют  следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;

• оценка на основании письменных характеристик;

• методы ранжирования;

• источниковедческий (биографический) метод

• метод «360 градусов»

• управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление  стандартов и нормативов. При использовании  этого метода оценка работы заключается  в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого  работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют  дать ответ на три главных вопроса.

1. Каковы реальные возможности  каждого работника?

2.Как можно наилучшим образом применить способности того или иного  работника при выполнении им  задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных  операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие  нормативы, эффективность работы всего  подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения  работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения  его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Источниковедческий (биографический) метод. Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев  руководителю требуется подготовить  развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная  характеристика на работника обычно готовиться его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Основные трудности  при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

• объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

• на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

• серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Для многих руководителей  оценка рабочих показателей и  трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования: 1)Прямое; 2)чередующееся ранжирование; 3)парное сравнение;  4) альтернативное ранжирование.

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника;

- психологические,  дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические,  выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов.

Проведение оценки методом управление по целям заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

• Пересмотр заработной платы

• Выплата премии и бонусов

• Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

• Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

• появляются элементы трансляции стратегии компании

• появляются элементы обратной связи

• метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

• метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

• ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

При методе оценки  «360 градусов аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника [12,с.125].

Итак, аттестация - это деятельность, которая раскрывается в полном объеме только при эффективном функционировании ее механизма. Эта деятельность осуществляется на протяжении всех этапов аттестации: подготовка аттестации; проведение оценки и осуществление контроля за работой служащих; принятие решения соответствующим руководящим органом или руководителем по результатам аттестации; реализация рекомендаций аттестационных комиссий по совершенствованию работы персонала и всей администрации в целом; разрешение возникающих споров, связанных с проведением аттестации и ее результатами; подведение итогов аттестации; распространение передового аттестационного опыта.

Выводы по аттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкование каждого  вывода, с тем, чтобы было понятно  содержание, вложенное в тот или иной вывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могут служить источником концентрированной информации о работнике помогающей принять решение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение в резерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оценивать потенциальные возможности работников.

1.3 Организация аттестации сотрудников

После того как определена цель аттестации, поставлены задачи и определены методы приступают к непосредственной организации процесса аттестации.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа [22,с.96]:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях  аттестации. Формирование состава  аттестационной комиссии и его  утверждение.

2. Основной этап: организация  работы аттестационной комиссии  по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет, компьютерная  обработка результатов.

3. Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных  решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотрудников, не  прошедших аттестацию.