Проектирование системы сбалансированных показателей (BSC)

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
 
 
 
 

Курсовая  работа

Проектирование  системы сбалансированных показателей (BSC)

по дисциплине «Бизнес–аналитика» 
 
 
 
 
 

  Автор работы: студентка группы

_______________

(подпись) 

Научный руководитель: к.с. н., доцент

_______________

     (подпись) 
 
 
 
 

Тюмень 2011  
 
 

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава I. Система сбалансированных показателей………………………………5

     1.1 Общие сведения о ССП……………………………..………………….5

     1.2 Этапы построения BSC……………..………………………………...10

Глава II. Применение BSC…………………………………................................17

     2.1 Данные использования методологии KPI и BSC в России…….…..17

     2.2 Построение BSC…………..……………..............................................22

Заключение………………………………………………………………………28

Список литературы…………………………………………………………….. 30

Положения, выносимые  на защиту…………………………………………….32 
 
 

Введение 

     Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого  учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

     На  сегодняшний день концепции, развивающиеся в рамках управленческого учета, выходят далеко за рамки традиционных представлений. Менеджеры применяют более прогрессивные инструменты, не ограничиваясь использованием только традиционных моделей. В процессе принятия решений руководители испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес – процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав – факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Balanced Scorecard дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

     Актуальность  внедрения системы стратегического  управления на основе BSC состоит в  возможности повышать акционерную  стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

     Данная  технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор  процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

     Данная  система полностью разработана  и адаптирована к применению в  компании. Ее создатели постоянно  проводят тренинги и семинары для  объяснения необходимости внедрения данной системы, ее назначения и использования. Существуют специальные курсы, помогающие компаниям адаптировать данную систему в организации.

     BSC успешно внедрен во многих  организациях. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП (Система Сбалансированных Показателей). Среди наиболее известных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining и «Cigna Property and Casualty».

     Основной целью данной курсовой является определение актуальности использования BSC и возможности ее построения.

     Объектом  выступила BSC (ССП)

     Предметом изучения является структура BSC и ее применение.

     Основными задачами курсовой выступают:

      1. Изучение системы сбалансированных показателей

     2. Рассмотрение системы проектирования BSC

     3. Рассмотрение практических основ применения BSC

      Глава I. Система сбалансированных показателей

1.1 Общие сведения о ССП 

     Сбалансированная  Система Показателей — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.[1]

     Данная  концепция разработана профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом.

     Они разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров — таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

     Сбалансированная  Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

     Сбалансированная  Система Показателей является системой измерения эффективности деятельности всего предприятия и стратегического планирования, которая основывается на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.[5]

     Построение  системы сбалансированных показателей  осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Таким образом, удается реализовать корпоративную стратегию с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

     Основные  идеи BSC:

     –компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов

     –действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки

     –управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности

           Суть BSC формулируется  двумя основными положениями:

     –одних  финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и  всесторонне описать состояние  предприятия, их нужно дополнить  другими показателями

     –данная система показателей может быть использована не просто как комплексный  индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая  обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия[4]

     Основная  структурная идея BSC состоит в  том, чтобы сбалансировать систему  показателей в виде четырех групп.

     Первая  группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы ни доказывалась важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться  и заканчиваться  финансовыми показателями.

     Вторая  группа описывает внешнее окружение  предприятия, его отношение с  клиентами. Основными направлениями деятельности по данной группе выделяют способность предприятия к удовлетворению клиента, способность предприятия к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента, доходность клиента, объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.

     Третья  группа характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный  процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

     Четвертая группа позволяет описать способность  предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.[1]

     Взаимосвязь 4 групп показано на рисунке 1. Причинно-следственные связи, связывающие блоки (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал), показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным, в том числе в части управленческого учета и бюджетирования.[6]

     (рис  1.) Причинно-следственные связи параметров.

     ССП пронизывает всю структуру предприятия  и инициирует согласованные оперативные  действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная  со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованна с тактическими и стратегическими аспектами деятельности. [7]

     Система помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Благодаря BSC можно наглядно увидеть стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

     BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.[15]

     C помощью BSC предприятие имеет возможность оптимизировать свои бизнес-процессы и связать их с основной стратегией предприятия. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия и им присваиваются приоритеты. Благодаря BSC, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.[13]

     По  моему мнению, BSC является эффективным средством при управлении организации. Данная система позволяет координировать действия на всех уровнях, охватывает не только финансовые аспекты, а всю деятельность фирмы, дает возможность напрямую связывать цели, миссию и стратегию с возможностями организации и выстроить в соответствии с этим бизнес-процессы. Она является составной частью системы управления организации, помогает руководству оценить возможности организации и выстроить работу исходя их этих параметров. По различным исследованиям выявлено, что BSC используют более 50% крупных компаний согласно исследованиям Cranfield University. 80% организаций, использующих систему сбалансированных показателей, отметили улучшения в своей деятельности и 60% этих организаций отмечают увеличение прибыли.[5] Эти показатели говорят о том, что данная система достаточно эффективна, но только в том случае, если правильно ее реализовать. 

     1.2 Этапы построения BSC 

     Основной  принцип ССП — управлять можно  только тем, что можно измерить. Это  означает, что достигнуть цели можно, только если существуют поддающиеся  числовому измерению показатели, показывающие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он выполняет работу.[15]

     ССП делает упор на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить с трудом поддающиеся измерению стороны деятельности, такие как степень приверженности клиентов, возможности нововведений фирмы.

     Д. Нортон и Р. Каплан предложили четыре направления оценки эффективности, которые должны отвечать на самые значимые для успешной деятельности фирмы вопросы:

     –Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?)

     –Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?)

     –Направления ведения дел (какие направления ведения дел требуют улучшения, на каких подразделениях стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?)

     –Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития фирмы?) [9]

     Этапы построения BSC включают стратегическое планирование на раннем этапе, определение функциональных целей и критических факторов успеха, определение KPI, формирование BSC, автоматизация BSC и ее внедрение. В общем виде данная система представлена на рисунке 1, где отображено пошагово, каким образом осуществляется процесс построения BSC и на какие вопросы следует отвечать для успешного выполнения каждого шага. [5]

     (рис  2.) Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

     Разработка  глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной  среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев  работы компании на ближайшие три  года. Используется SWOT-анализ. Такой анализ проводится исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.[14]

     Стратегические  цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые группируются по сферам и уровням управления, отдельным подразделениям, по конкретным проектам (продуктам). Все функциональные цели должны удовлетворять различным условиям. Необходимость и достаточность, при которых необходимо сформировать цели для всей компании. Согласованность по времени, означает, что должна быть установлена четкая очередность достижения целей. Согласованность по иерархии управления предполагает, что целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом, измеримость должна показывать конкретные данные показателей.

     Для сформированных целей, нужно определить критические факторы успеха –– КФУ. Это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей, например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат.

     (рис  3.) Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI.

     Для контроля над деятельностью компании, исходя из критических факторов успеха, необходимо определить KPI. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика. В качестве KPI целесообразно использовать наиболее независимые друг от друга параметры, поскольку именно их совокупность будет лучше всего описывать систему в целом. Среди KPI не должно быть устанавливаемых параметров, т.е. тех значений, которые организация устанавливает сама, например, фонд оплаты труда.

     После того как все KPI сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и  подразделениям. В отдельных случаях  системы показателей по подразделениям не формируются, используются показатели не только по компании и подразделениям, но и по проектам.

     (рис  4.) Сбалансированные показатели эффективности работы компании.

     В результате построения BSC образуется система  взаимосвязанных таблиц, в ячейках  которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или, исходя из имеющегося опыта, для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия. Например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка — не меньше 50 млн. руб., запас готовых изделий на складе — от 2000 до 3000 шт. и т. д. Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения BSC, а позднее — с учетом полученной статистики и опыта.

     Каждый  коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям: превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика, менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения. Например, в торговом предприятии руководство решило зафиксировать KPI сразу. Специалисты определили норму загрузки склада или срок товародвижения, из которых они будут исходить при оценке работы склада. Норму затрат на предпродажную подготовку они смогут определить только при накоплении определенного опыта. Что касается периодичности расчета KPI, то, как правило, она равна месяцу, хотя по одним показателям (оборот, товародвижение) срок меньше — неделя или две, а по другим больше — квартал (доля повторных продаж). [10]

     На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Balanced Scorecard интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей.[6]

     BSC можно реализовать как в специальных  программных продуктах: Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard, SAP Business Information Warehouse так и в Excel. Реализовать работу с BSC в Excel лучше всего с помощью технологии OLAP-куба или сводных таблиц.

     Нужно интегрировать систему автоматизации BSC с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем. Кроме того, появится возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные KPI в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения.

     После составления всех таблиц и интеграции BSC с компьютерной системой производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию вводятся только основные KPI (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1–3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения KPI, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.[2]

     После этого можно внедрять BSC полностью  и на всем предприятии. Сбалансированная Система Показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, KPI могут пересматриваться. [9]

     Я считаю, что BSC помогает развиваться компании. С помощью данной технологии создается возможность реализовать новые перспективы, рассмотреть их во взаимосвязи с остальными показателями. Чтобы эффективно работать нужно правильно определить цели и направления деятельностью работы, а затем факторы от них зависящие и на них влияющие, которые помогут рассчитать основные показатели, которые в свою очередь показывают положение фирмы, и при анализе этих данных получатся результаты, которые помогут отразить общую картину дел на предприятии, исходя из нее руководитель сможет оценить ситуацию и принять решения соответствующие возможностям фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Применение BSC

2.1 Данные использования методологии KPI и BSC в России 

     В корпоративной России интерес к  управленческой методике на основе BSC растет, но ее практическим внедрением занимаются пока лишь немногие. Среди них - компания IBS.

     Михаил Белов, финансовый директор, заместитель гендиректора IBS: «Система управления эффективностью, разумеется, возникла не на пустом месте - BSC стала интегрирующей надстройкой системы управления нашим бизнесом. Гораздо раньше мы настроили и автоматизировали все виды учета, перевели все это на технологию ERP - внедрили основные модули SAP R/3, организовали хранилище данных. И только после этого руководители увидели возможность внедрения и использования аналитических инструментов для управления эффективностью компании. Мы посмотрели, какие современные концепции для этого существуют, и решили, что BSC, пожалуй, и есть та «шапка», которая увенчает построенную нами систему».[11]     

     По  данным исследований специалисты из 23% опрошенных компаний подтвердили использование методологии управления по KPI и BSC. При этом новизна разработки и внедрения этой методологии на российском рынке составляет 70% компаний, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% компаний принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируется ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).

     Причинами использования KPI и BSC для стратегического  управления/планирования в основном является стремление к получению  конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.  

     Чего  не хватает для эффективного управления компанией по KPI и BSC

     Как видно из данных, большее число потребителей видят необходимость приобретения и использования данных продуктов из-за новых технологий, качественного и быстрого получения информации, эффективного ее использования, возможности анализа информации, ее оценки, комплексного рассмотрения проблем. Гораздо меньший процент потребителей видит в BSC возможность избавления от бумажной волокиты и представляет для себя возможность управления и координирования персоналов, что в сути представляет гораздо меньший спектр возможностей использования BSC.

     В компаниях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям.

     Разработкой системы KPI и BSC, а также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSC в опрошенных компаниях занимаются, как правило, собственные специалисты. Наиболее сложными этапами внедрения системы, по мнению 60% респондентов, являются следующие:

•        привязка KPI  к целям (разработка системы KPI, определение   критериев выбора KPI)
• настройка и внедрение автоматизированной системы
• обучение пользователей

     Создание  и внедрение системы управления по ключевым показателям требует  методичного подхода.  Видно, что наиболее острыми вопросами являются вопросы привязки KPI к стратегическим целям компании и определению источников информации и обучение пользователей. Практика показывает, что подобная ситуация связана зачастую с нечеткой формулировкой стратегических целей компаний. Обучение, как правило, касается не столько  с принципами расчета и ввода информации, сколько вопросов соблюдения регламента и контроля за своевременным предоставлением информации. [12]

     Существует  ряд проблем применения BSC. Одна их них это консерватизм сотрудников. Иногда очень сложно убедить сотрудника в том, что данная система гораздо эффективнее предыдущей. Корнем другой проблемы является состояние инфраструктуры бизнеса в России. В непрозрачной российской экономике трудно сравнивать себя с другими. В таких условиях выставлять целевые ориентиры, сложно понять, насколько хорошо компания движется к своей цели по сравнению с конкурентами. 
 
 
 
 

     Применение  BSC и KPI