Проектирование системы управления на примере ООО «Золотой дракон»

Министерство  образования и науки РФ

Байкальский  государственный университет экономики  и права

Кафедра экономики  и менеджмента сервиса

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

На примере ООО «Золотой дракон»

Курсовая работа

По дисциплине: «Основы менеджмента»

Исполнитель: Сафроненко М.В.

Группа: ЗМ – 10

Руководитель: Казарина Л.А.

Иркутск  2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Проектирование системы управления на примере ООО «Золотой дракон» г. Ангарска 5

1.1. Общая характеристика организации 5

1.2. Внутренняя среда 7

1.3. Внешняя среда 7

1.4. Постановка управленческой проблемы 8

2. Разработка системы управления на примере ООО «Золотой дракон»  г. Ангарска 16

2.1. Разработка системы целей 16

2.1.1. Формулирование миссии организации 16

2.1.2. Разработка дерева целей 18

2.2. Описание основных технологий, используемых для достижения целей 21

2.3. Разработка организационной структуры 23

2.3.1. Выбор и обоснование типа организационной структуры 24

2.3.2. Определение состава подразделений, их целей и задач 26

2.3.3. Разработка функциональной структуры организации 30

2.4. Разработка системы мотивирования персонала 31

2.5. Разработка системы контроля деятельности 36

2.6. Сопоставление проектируемой системы менеджмента с существующей 39

3.  Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок 40

3.1. Использование количественных методов для принятия отдельных решений 40

3.2. Организационный план проведения мероприятий 42

3.3.  Предполагаемые трудности в реализации намечаемых мероприятий и меры по их преодолению 44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 48

ВВЕДЕНИЕ

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных  организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических  изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости  быть чувствительным к инновациям. В этих условиях желание организаций  найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется  именно предпринимательским поиском  конкурентных преимуществ. Чтобы быть успешной современная компания должна стабильно функционировать и  одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней  среде. Противоречия между контролем  и гибкостью, текущей деятельностью  и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков  становятся тотальными и требуют  от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции  проектирования.

Система управления персоналом (далее  СУП) традиционно определяется как  целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

1. оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;
2. формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;
3. обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Для максимального использования  потенциала сотрудников организации  управление персоналом должно стать  частью организационной стратегии  предприятия. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и  создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Таким  образом, актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Цель курсовой работы состоит в разработке проектирования системы управления персоналом на предприятии сферы услуг.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих  задач:

1. определить основные этапы, стадии и содержание процесса проектирования СУП;
2. рассмотреть основные критерии и показатели эффективности проектирования СУП;
3. проанализировать степень эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «Золотой Дракон»;
4. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на конкретном предприятии.

Предмет исследования – экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы  управления персоналом.

В качестве объекта исследования выбрана  организация сферы общественного питания ООО «Золотой Дракон» работающий по франчайзингу от сети ресторанов «Золотой дракон».

1. Проектирование системы управления на примере ООО «Золотой дракон» г. Ангарска
1. Общая характеристика организации

Общество  с ограниченной ответственностью «Шангрила» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ. Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Место нахождения: 665827, Иркутская обл., г. Ангарск, ул. Восточная,103.

Целями  деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также  извлечение прибыли.

Общество  имеет гражданские права и  гражданские обязанности, необходимые  для осуществления следующих  видов деятельности:

- деятельность  ресторанов и кафе;

- оптовая,  розничная и выездная торговля  прочими товарами;

- организация  культурно-развлекательных и массовых  мероприятий;

- розничная  торговля продуктами питания;

- предоставление  услуг населению;

- маркетинговые  услуги консультации, посреднические  услуги;

- и пр. не запрещенные законодательством  виды деятельности.

На сегодняшний  день ООО «Золотой дракон» работает по франшизе ООО «ПитРусс-групп» под брендом сети китайских ресторанов «Золотой дракон», основной идеей которых, является стремление максимально вкусно накормить посетителей. Франчайзинг представляет собой стабильные долгосрочные договорные отношения междуфранчайзером и сетью франчайзи, в рамках которых правообладатель разрабатывает бизнес-концепцию. Это производственная и сервисная программа, которая включает рекламу, брэнд, производственную и маркетинговую технологии, оформление помещений и обучение персонала. Вкладом франчайзи в это партнерство являются работа, капитал и информация. Стоимость франшизы Золотой дракон — 940тыс. руб.  Франчайзи выплачивает головной компании рекламный пай (2% от объема продаж) и роялти — 6% от объема продаж. Франчайзер предоставляет партнерам рецептуры и технологии приготовления блюд, обучает персонал, составляет маркетинговую и рекламную программу.

Таблица 1.1

Основные  данные фирмы в Едином государственном  реестре юридических лиц

Таблица 1.2

Сеть  ресторанов «Золотой дракон»

Рестораны Золотой дракон работающие по франчайзингу в г. Ангарске, ул. Восточная, 103;

2. Внутренняя среда

Ресторан  ООО «Золотой дракон» оформлен по индивидуальному проекту китайского дизайнера Чиан Ли с использованием дерева и бамбука. Зал ресторана украшен оригинальными гобеленами. Столы и стулья выполнены из натурального дерева. Кухня и зал оборудованы высокотехнологичным оборудованием по специальному заказу с учетом специфики предприятия. Общая площадь ресторана 400 кв. метра. Рассчитан на 104 посадочных места. Помещение под ресторан приобретено в собственность ООО «Золотой дракон». Адрес ресторана: г. Ангарск, ул. Восточная,103.

3. Внешняя среда

 
           Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений..       

             В настоящее время отрасль ресторанного бизнеса и общественного питания находится на подъеме, что вызвано заметным ростом благосостояния и изменением образа жизни населения в России. По статистическим данным правительства г. Ангарска на сегодняшний день в городе работают около 120 предприятий питания, из них около 40% — столовые и закусочные, более 30% — рестораны, 15% — кафе, 10% — бары. В таких условиях развития отрасли жесткая конкуренция требует от предприятий питания соответствия двум важным критериям: качество обслуживания клиентов и хорошо организованные бизнес-процессы на предприятии.

У ООО «Золотой дракон» прямые конкуренты предлагающие клиентам китайскую и японскую кухню:

«Шангрила», «Суши Токио», «Цунами», «Суши Весла», «Панда», «Чайна таун».

Поставщиками  сырья являются такие фирмы как:

«Байдахе», «Дзю Минь», «Китай город» которые непосредственно поставляют сырьевую базу для приготовления китайских блюд.

Потребителями данного вида кухни являются жители и гости города разных возрастных категорий.

4. Постановка управленческой проблемы

Основными задачами анализа кадрового потенциала являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия общественного питания персоналом; определение и изучение показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов.

Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 2.1:

Ч₁ + Ч₂ +…+ Ч₁₁ + Ч₁₂

Ч_ппр = ________________________(1.1)

12

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам в каждом подразделении общепита ООО «Золотой дракон».

Ч_ппр 2011г. = 110,5 чел.

Ч_ппр 2010г. = 113 чел.

Ч_ппр 2009г. = 115 чел.

Средняя численность персонала в 2009-11 годах  менялась довольно незначительно так например если в 2009 году в предприятии работало 115 человек, то к 2011 году осталось 111 человек.

Учет  движения работников ресторана ведется  бухгалтером по числу выбывших и  принятых работников. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в  армию, сокращение штатов и др.) и  излишний оборот персонала (связан с  учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть  кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2.2:

       Излишний оборот

КТ = ____________________________________ (1.2)

Среднесписочная численность персонала

         за соответствующий период

КТ2011г= 0,086 КТ2010г = 0,06  КТ2009г - 0,07

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается  коэффициентами оборота по приему и  по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:

         Число принятых

Коб.пр. = _________________________(1.3),

Ср. численность  персонала 

за соответствующий  период

Число выбывших

Коб.выб. = ____________________________ (1.4)

Ср. численность  персонала

за соответствующий  период

Коб.пр 2011г. = 0,09  Коб.пр2010г. = 0,097 Коб.пр2009г. = 0,1

Коб.выб.2011г. = 0,081

Коб.выб.2010г. = 0,08

Коб.выб.2009г. = 0,11

Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

К стаб. =__________________________________________ (1.5)

Среднесписочная численность персонала

            за соответствующий период

К стаб 2011г. = 0,69

К стаб 2010г. = 0,74

К стаб 2009г. = 0,72

Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала  уменьшилось, а текучка персонала  увеличилась. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2011 г.)

Таблица 1.4

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2010 г.).

Таблица 1.5

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2009 г.)

С целью  оценки трудового потенциала предприятия  необходимо определить следующие показатели.

1.Коэффициент  занятости персонала в аппарате  управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:

                                         Кз = Чау / Чппр    (1.6 )

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2011г = 2 / 110,5 =0,02

Кз2010г = 2 / 113 =0,02

Кз2009г = 2 / 112 =0,02

При нормативе - 0,04 – 0,07

2. Показатель  уровня квалификации работников  Пкр рассчитывается по формуле 7:

                                     П кр = Чау / Чау    (1.7 )

П кр2011г = 1 / 2=0,5

П кр2010г = 1 / 2=0,5

П кр2009г = 1 / 2=0,5

Явно  видна недостаточная квалифицированность  персонала (Чау – численность  работников аппарата управления с необходимым  базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

Для анализа  эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности  системы управления:

1. Коэффициент  управляемости, характеризующий  степень средней загруженности  каждого руководителя с учетом  нормы управляемости (по количеству  подчиненных):

m

               Куп = (1/z ) х ( ∑ Hф / Hн )       (1.8)

1

z - число  уровней управления;

m – число  руководителей данного уровня  управления;

Hф и  Hн – фактическое и нормативное  число работников, приходящееся  в среднем на одного руководителя  данного уровня управления.

Норматив  Куп = 0,5 – 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень  средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень  средней загруженности главного бухгалтера:

Куп2003 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2

Коэффициент управляемости, характеризующий степень  средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а 

Коэффициент управляемости, характеризующий степень  средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:

                             Кэ = П /Ч ау                                                            (1.9 )

Кэ2011 = 6548000 /2=3274200

Образовательный уровень персонала ООО «Золотой Дракон» характеризуется достаточно высокими показателями - около 59% занятых  в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Высокий производственный потенциал характеризуется  также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют  стаж работы более 3 лет, некоторые проработали  по своей специальности от 15 лет  и более), 88% работников работают в  организации более 1,5 лет. Около 70% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Текучесть кадров за 2011 год составила 8,6% (уволилось 16 человек за год, при среднемесячной численности в 113 человека). Для организации  такая текучесть кадров является достаточно высокой. Оценивая потенциал  персонала можно утверждать, что  образовательный и профессиональный уровень работников достаточен для  реализации стратегии активного  развития.

Выводы: Функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у директора ресторана. Функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте.

Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) зачастую осуществляется линейными руководителями, Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций — другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации).

Отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций  и командной работы.

При усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать.