Проектирование структуры организации. 2

[Введите текст]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

Тема: Проектирование структуры  организации

 

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы проектирования структуры организации

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Классификация организационных структур

1.3 Характеристика основных типов организационных структур

Глава 2. Особенности проектирования структуры организации

2.1 Сущность организационного проектирования

2.2 Формирование организационной структуры

2.3 Методы проектирования организационных структур

2.4 Оценка эффективности организационных систем

Заключение

Список литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Через преодоление сложных  проблем Россия осуществляет переход  к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Большинство предпринимателей, руководителей и специалистов предприятий пока не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому, что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

Научно обоснованное проектирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Радикальные изменения, происходящие в сфере производственных отношений, приведшие к существенному возрастанию организационного фактора, придают особую важность организационному проектированию как методу формальной организации целостных систем. В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

В этой связи следует отметить, что ни одна из новых (модернизированных) форм целостных образований в различных сферах общественного бытия человечества, будь то в экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и других, не сможет достичь своего конечного воплощения без проведения организационного проектирования. Иначе говоря, любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования. На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому в настоящее время созданию и совершенствованию организационной структуры системы управления уделяется значительное внимание.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и важной, так как без развития методов  проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности деятельности организации.

Главной целью курсовой работы является - изучение особенностей проектирования структуры организации. В соответствии с поставленной целью предстоит решить следующие задачи:

1. Изучить сущность организационного проектирования;
2. Исследовать способы формирования организационной структуры;
3. Исследовать методы проектирования организационных структур;
4. Изучить методы оценки эффективности организационных структур.

Объектом исследования является проектирование структуры организации. Предметом исследования является процесс, механизм, методы и способы проектирования структуры организации.

 

 

Глава 1. Теоретические  основы проектирования структуры организации

1.1 Понятие и  сущность организации

Приступая к исследованию вопроса проектирования структуры  организации, первоочередным шагом является определение главного понятия, используемого в данном параграфе - понятия организация.

Применение термина - организация, в современной науке и практике настолько же обыденно, насколько  и многообразно. Он используется в  оборотах, отражающих и раскрывающих самые разнообразные области жизни.

"Организация - представляет  собой сознательно координируемое  социальное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей"¹.

"Организация - это группа  людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей цели"²."Термин организация (от лат.organizare - сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте.³"

В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т.д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система.

Единого понимания организации  до сих пор не выработано. Однако эта дифференциация взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучить.

Организацию характеризует  упорядоченность частей, которые  образуют единство (целое), обратное воздействие  таково, что целое содействует  сохранению частей. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация определяется и  как внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная ее внутренним строением, это также совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого, или объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.тУже такой, достаточно поверхностный, первичный анализ приводит нас к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимание и применение термина организация отражает явления и события.

Они могут представлять собой  как процесс, так и систему, иметь  субъективную, объективную и смешанную природу, проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах. Таким образом, организация является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура. В следующем параграфе курсовой работы, будет рассмотрено понятие организационной структуры организации.

 

 

 

1.2 Классификация  организационных структур

В 20 веке организационные  структуры управления претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции организационных структур предусматривает определенную классификацию. Далее в курсовой работе будет рассмотрена следующая классификация типов организационных структур, представленная на рисунке 1.1.

"Механистическая (бюрократическая)  структура выступает как жесткая  иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.⁴"

 

Неформальные

Организационные структуры управления

Формальные

Механистические

Линейные

Линейно-штабные

Линейно-функциональные

Органические

Программно-целевого типа

«Новые» организационные структуры:

-модульные,

-венчурные,

-предпринимательские,

-автоматические,

-сетевые,

-виртуальные. 

Функциональные

Рисунок 1.1 Классификация  типов организационных структур

 

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

В больших организациях многоуровневые организационные структуры различают  по признаку дифференциации и выделяют: стратифицированные и совмещенные  структуры управления.

"В стратифицированных  структурах на одном уровне  управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.⁵" В первой половине 20 века доминирующими были сначала линейные и функциональные организационные структуры, а затем их комбинации. Во второй половине этого века крупные западные корпорации стали повсеместно переходить к дивизиональным структурам. В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок. "К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.⁶" Таким образом, организационные структуры управления имеют много разновидностей. В следующем параграфе курсовой работы будет приведена характеристика основных типов организационных структур.

1.3 Характеристика  основных типов организационных  структур

"Линейная структура  управления - это структура, которая  построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности  звеньев управления снизу доверху.⁷" Графически, линейная структура управления представлена на рисунке 1.2.

"В основе линейной  структуры управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.⁸"

"Функциональная структура  управления - это структура, которая  основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.⁹" Графически, функциональная структура управления представлена на рисунке 1.3.

 

 

Руководитель организации

Линейный руководитель

Линейный руководитель

 

Испол-нитель 2

 

Испол-нитель1

Испол-нитель3

 

Испол-нитель1

 

Испол-нитель 2

Испол-нитель3

 

Рисунок 1.2 линейная структура  управления

 

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

 

Испол-нитель 2

 

Испол-нитель 1

Испол-нитель 3

 

Испол-нитель 4

 

Испол-нитель 5

 

Испол-нитель 6

 

Рисунок 1.3 функциональная структура  управления

 

"Для функциональных  структур управления характерно  создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.¹⁰"

"Линейно-функциональная  структура управления - это структура,  в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций.¹¹" Графически, линейно-функциональная структура управления представлена на рисунке 1.4.

 

Руководитель организации

Отдел закупок

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Отдел кадров

Производственный отдел

Юридический отдел

Рисунок 1.4 линейно-функциональная структура управления

 

 

Линейно-функциональная структура - наиболее централизованная из всех форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в построении - за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникаций. Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

"Линейно-штабная структура  управления - это структура, в  которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - штаб или оперативный аналитический отдел. Его задачи - получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.¹²"

Графически, линейно-штабная  структура управления представлена на рисунке 1.5.

 

Линейный руководитель подразделения А

Линейный руководитель подразделения В

 

Руководитель организации

Штаб

Штаб

Испол-нитель 1

Испол-нитель 2

 

Испол-нитель 3

 

Испол-нитель 3

 

Испол-нитель 2

 

Испол-нитель 1

 

Штаб

Рисунок 1.5 линейно-штабная  структура управления

 

Штабы, т.е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

"Дивизиональные структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.¹³"

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Графически, дивизиональная структура управления представлена на рисунке 1.6.

При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

 

Президенты

Подсистема стратегического планирования

Подсистема

управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение

Отделение

 

Отделение

 

Рисунок 1.6. Дивизиональная структура управления

 

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Проектная структура управления относится к органическому типу структур управления.

"Проектная структура  управления - это структура, во  главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта  в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды.¹⁴."

Графически, проектная структура  управления представлена на рисунке 1.7  Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.

 

Финансисты

Руководитель организации

Проектный директор

Заместитель директора по

финансам

Заместитель директора по

маркетингу

Заместитель директора по

производству

Заместитель директора по иноватике

Маркетологи

Производственники

Разработчики

Финансисты

 

Маркетологи

 

Производственники

 

Разработчики

 

Финансисты

 

Маркетологи

 

Производственники

 

Разработчики

 

Руководитель проекта А

Руководитель проекта В

Руководитель проекта С

Рисунок 1.7 Проектная структура  управления

 

Нередко множественность  проектных структур усложняет проблему координации работ, как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

"Матричная структура  управления - это структура, которая  применяется, когда хотя бы  две переменные (товар, потребитель,  регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д.¹⁵"

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. Графически, матричная структура управления представлена на рисунке 1.8. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству.

 

 

Заместитель директора по

финансам

Заместитель директора по

маркетингу

Заместитель директора по

производству

Заместитель директора по иноватике

Маркетологи

Производственники

Разработчики

Финансисты

 

Маркетологи

 

Производственники

 

Разработчики

 

Финансисты

 

Маркетологи

 

Производственники

 

Разработчики

 

Руководитель проекта А

Руководитель проекта В

Руководитель проекта С

Руководитель организации

Рисунок 1.8 Матричная структура  управления

 

 

Глава 2. Особенности  проектирования структуры организации

2.1 Сущность организационного  проектирования

 

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно  развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.

Сегодня процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства.

Реорганизация может иметь  форму реструктуризации и реинжиниринга.

Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, т.е. набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч.

Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т.п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повышать управляемость фирм.

Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют  создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др.

Основными задачами организационного проектирования считаются:

-выделение набора функционально  обособленных элементов организации  и связей между ними;

-определение форм и  методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

-закрепление их в нормативных  документах.

К основным процессам, связанным  с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они  тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

Композиция заключается в определении направлений деятельности организации, ее подразделений с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т.п.

Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации (регламентация в статике) и протекающих в ней процессов (регламентация в динамике).

Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях - консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет.

Ее основой является регламент (организационное положение, предельно  четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения).

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

Все перечисленные моменты  создают основу бесперебойного функционирования организации, т.е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в ее рамках, так и с окружением. Многие из этих процессов автономны, не зависят ни от нее самой, ни от отдельных элементов.

Под общей организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

Процесс их выделения получил  название департаментализации, идея которой выдвинута классиками менеджмента. Они считали, что организационную структуру нужно строить снизу вверх в соответствии с целью, типом деятельности, ее субъектом, объектом, местом осуществления. К основным принципам построения организационных структур относятся:

-количественный являющийся исторически первым. Он характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять;

-временной применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (буровые бригады, экипажи, отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми);

-технологический предполагает, что в основу создания подразделений ставят производственный процесс или его относительно самостоятельную часть. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки;

-профессиональный имеет место тогда, когда "под общей крышей" объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях.

-функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он непригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

Выделение их в качестве основы подразделений при построении организационной структуры свойственно любой фирме.

2.2 Формирование  организационной структуры

 

Проектирование организационной  системы представляет собой процесс  создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс  формирования организационных структур управления основан на использовании  методов системного подхода, который  базируется на соблюдении следующих  принципов:

-корректная формулировка  целей и подцелей проектируемой  организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической  реализации;

-постановка всех управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется невыполнимой;

-обоснованное распределение  применительно к этим задачам  функций, прав и ответственности  по вертикали управления - от генерального  директора предприятия до исполнителей;

-выявление всех необходимых  связей и отношений по горизонтали  управления, с целью координации  деятельности всех функциональных  звеньев и вспомогательных служб  в рамках выполнения общих  текущих задач и реализации перспективных производственных программ;