Федеральное агентство по образованию РФ 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

Санкт-Петербургский  государственный инженерно-экономический  университет 

Факультет туризма и гостиничного хозяйства 

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине «Менеджмент в туризме» 

на тему: 

«Проектирование структуры управления туристской организации» 

Выполнили:      Зыкова Д.А.

Баранова  А.А.

Смирнова  О.А.

Группа: 5065

Проверила: к.э.н, доц. Сологубова Г.С. 
 

Санкт-Петербург

2009

Содержание 

      Введение

     Организационные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель - это желаемое состояние фирмы в будущем.

     Достижение  целей организации зависит от трех главных факторов:

• выбранной стратегии;
• организационной структуры;
• от того, каким образом эта структура функционирует.

     Стратегия в широком понимании – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

     Согласно  словарю по экономике и финансам структура управления организацией – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Как мы видим, правильно выработанная стратегия и грамотно сформированная структура управления – залог к успешному функционированию организации. Именно поэтому я считаю тему курсовой работы актуальной.

     Целью написания данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний по  дисциплинам «Менеджмент», «Менеджмент в туризме» и выработка практических навыков в области  проектирования структур управления туристской организации и формирования основных регламентирующих ее деятельность документов.

     Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• провести стратегический анализ деятельности компании;
• разработать дальнейшую стратегию развития предприятия;
• разработать структуру управления новой хозяйственной единицы;
• реорганизовать структуру управления предприятием;
• разработать нормативные документы подразделений.

      1. Разработка стратегии развития компании

     1.1. Стратегический анализ  деятельности компании  с использованием  методики SWOT-анализа

     Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat и именно на них и строиться SWOT анализ.

     Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие.

     Кроме того, внутренняя среда как бы полностью  пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные  ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

     Вторую  часть анализа составляют исследование рынка и оценка возможностей и угроз со стороны внешнего окружения.

     Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа (рис. 1).

Рис. 1 Матрица SWOT анализа 

     По  итогам SWOT анализа составляется матрица стратегических мероприятий:

• SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
• WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
• ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
• WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

     Данные, полученные в результате SWOT анализа в туристской фирме «К».

1. Сильные стороны организации:
• удачное расположение главного офиса (центр города, отдельный вход);
• наличие дополнительного офисного помещения с удачным расположением;
• хорошая материальная база (необходимая оргтехника, Интернет, подключение к глобальным компьютерным системам бронирования);
• высококвалифицированный персонал;
• реализация собственного турпродукта через турагентства;
• наличие собственной клиентской базы (в частности, корпоративные клиенты);
• отлаженная система работы с корпоративными клиентами;
• отлаженная система работы с принимающими турфирмами;
• наличие эксклюзивных туров;
• наличие широкого спектра дополнительных услуг;
• проработанная маркетинговая политика;
• наличие послепродажного обслуживания.
2. Слабые стороны организации:
• тенденция к увеличению кадровой текучести;
• падение доли прямых продаж;
• снижение объёма продаж за последний год;
• наличие фактора сезонности, отрицательно сказывающегося на выручке;
• отсутствие представительств в регионах;
• неширокий ассортиментный ряд продукции других туроператоров;
• излишняя реклама на телевиденье (неоправданные затраты) и малая доля рекламы в Интернете.
3. Возможности:
• усиление неценовой конкуренции (повышение качества продукции, совершенствование техники обслуживания клиентов, организация акций, системы скидок, бонусов);
• благоприятная государственная политика, направленная на развитие туризма;
• возможность организации приёма туристов;
• увеличение темпа роста рынка;
• расширение ассортиментного ряда;
• поиск новых потребительских сегментов.
4. Угрозы:
• неблагоприятная экономическая и политическая обстановка;
• усиление конкуренции;
• скорое изменение потребительских предпочтений;
• падение продаж;
• снижение покупательской способности.

     Анализ  полученных данных позволяет составить  список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных, а так же, разработать возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. (табл. 1).  

Табл. 1 Матрица SWOT анализа для туристской фирмы «К» 

     Делая выводы по проделанному анализу можно  сказать, что организация обладает как достоинствами, так и недостатками. Но преобладание первых делает её вполне конкурентоспособной. Наличие возможностей даёт хорошие предпосылки для дальнейшего развития бизнеса.

      1.2. Базовая  стратегия развития  организации и  программа её реализации

     Как было сказано ранее, стратегия представляет собой набор правил, приемов и  методов, с помощью которых достигается  цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

     Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы:

• роста;
• ограниченного роста;
• сокращения;
• комбинирования.

     Стратегия роста преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся.

     Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей  от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов.

     При стратегии сокращения уровень последующих  целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий  такой вариант означает путь к  рационализации и переориентации. К  стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

     Комбинированная стратегия применяется при таких  ситуациях, когда одни подразделения  развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые –  сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

     В сложившейся ситуации наиболее рационально  будет использовать комбинированную  стратегию.

     С одной стороны, у организации  есть возможность для расширения бизнеса – открытие нового офиса  продаж на уже имеющейся территории. Целесообразней всего будет предложить продвигать с помощью этого офиса какие-либо новые направления, не забывая о уже существующих. Необходимо так же усилить работу отдела маркетинга.

     С другой стороны, работа таких отделов, как обслуживание корпоративных  клиентов или предоставление дополнительных услуг, нуждается лишь в небольших корректировках, здесь не планируется резкий рост.

     В стратегии развития организации  особенно выделяются два основных направления.

     Первое  – увеличение объёмов продаж за счёт увеличения рынков сбыта. Второе – формирование конкурентоспособности.

     В рамках достижения данных целей будут предприняты следующие шаги:

• открытие нового офиса продаж;
• расширение ассортиментного ряда за счёт приобретения готовых турпродуктов (увеличение числа экскурсионных туров по Европе);
• разработка новых турпродуктов. Акцент следует сделать на рекреационные туры средней ценовой категории и выше (такие страны, как Таиланд, Индия, Кипр). Для того чтобы не навредить имиджу компании, специализирующейся в основном на дорогих турах, данное направление можно развивать в новом офисе.
• заключение договоров с региональными турагентами;
• организация постоянного обновления информации на официальном сайте;
• размещение рекламы на официальных сайтах гостиниц, ресторанов, систем поиска;
• увеличение нерекламных методов продвижения. Сюда относятся прямой маркетинг (телефонный маркетинг, почтовая рассылка), стимулирование сбыта (при этом клиентам предлагают, например, купоны на скидки, проводятся разнообразные конкурсы и розыгрыши призов для покупателей туров, осуществляются бонусные программы), пропаганда или организация паблик рилейшнз (организация культурных мероприятий, где распространяется информация о турах фирмы, куда приглашаются представители средств массовой информации);
• создание программы мотивации сотрудников (по результатам оценки объёмов продаж лучшим – премии, скидки, участие в семинарах, курсах по повышению квалификации);
• усиление мониторинга рынка (отслеживание динамики в изменения потребительских предпочтений).

     2. Определение  функционального назначения  нового офиса компании и реорганизация структуры управления организацией

     2.1. Разработка  структуры управления  новым подразделением

     Третье  помещение компании – офис площадью 35 кв.м., расположенный на втором этаже  в известном бизнес - центре в районе метро Чернышевская. Помещение получено в долгосрочную аренду.

     В новом офисе планируется открыть  новый отдел продаж путёвок. Выигрышное расположение рядом с метро, большим  скоплением офисов позволить увеличить  приток клиентов,  а значит, повысить уровень продаж.

     Отличительной особенностью данного офиса будет  специализация на продаже нового турпродукта – рекреационных  туров средней и высокой ценовой  категории.

     В офисе так же будут предоставляться  все уже существующие услуги.

     Обеспечивать  эффективную работу офиса позволить следующая структура управления (рис. 2). 

Рис. 2 Структура управления новым подразделение  туристской фирмы  «К» 

     Структура данного подразделения является линейной.

     Сущность  линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

     Данный  тип организационной структуры  управления эффективен в условиях функционирования небольших предприятий.

     Преимуществами  линейной структуры управления являются:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

     В числе недостатков линейной структуры отмечаются высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

     Подразделение будет подчинено исполнительному директору главного офиса. Внутри подразделения все подчиняются начальнику отдела продаж.

     Данные  о требуемом количестве персонала  приведены в таблице 2. Так как  планируется, что данный офис будет  работать 7 дней в неделю, возникает  необходимость наличия второй смены. Таким образом, общая численность персонала составит 14 человек.  

             Таб. 2 Количественные  показатели по  персоналу 

     За  каждым сотрудником закреплён определённый перечень обязанностей.

     Начальник отдела продаж:

• осуществляет общее руководство деятельности подразделения;
• осуществляет взаимодействие подразделение с главным офисом;
• обеспечивает выполнение планов продаж, поставленных главным офисом;
• контролирует эффективность работы менеджеров продаж;
• обобщает полученную от менеджеров продаж информацию о ситуации на рынке (о конкурентоспособности товаров,  о действиях конкурентов, их ценах, товарах, идеях, потребностях клиентов), анализирует ее;
• отслеживает соблюдение ценовой политики;
• разрешает конфликтные ситуации «клиент-менеджер»;
• организовывает обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно с отделом кадров);
• контролирует внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину.

     Бухгалтер-кассир:

• обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ;
• обеспечивает контроль движения имущества и выполнением обязательств;
• подписывает бухгалтерскую отчетность;
• несет ответственность за ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности;
• ведет расчеты с клиентами за наличный и безналичный расчет;
• осуществляет расчеты по заработной плате с работниками подразделения.

     Менеджер  по оформлению документов:

• оформляет нужные документы;
• составляет графики выдачи виз и документов в офисе;
• организовывает доставку документов для выдачи туристам в аэропорту, на ж/д вокзале.

     Менеджер  по продажам:

• изучает необходимую информацию об услугах, предоставляемых организацией;
• предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов поездок (событий), дает рекомендации и советы по их выбору, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий выбранного места (события);
• проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества;
• предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности;
• заключает договор на оказание туристских услуг;
• организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и т.д.;
• дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.

Менеджер  по бронированию:

• осуществляет работу по эффективному обслуживанию клиентов  по  вопросам бронирования  билетов  (авто,  авиа, железнодорожных) для групп и индивидуальных туристов, а также мест в отелях, гостиницах и т.д.;
• определяет  потребность   организации  в  количестве  билетов  и  мест размещения в определенное время;
• разрабатывает схемы бронирования услуг, их подтверждения и оформления;
• обрабатывает информацию с помощью новейших технических средств;
• планирует свою деятельность,  контролирует  выполнение обязательств по бронированию билетов, отелей, гостиниц;
• изучает  и  анализирует отзывы и предложения клиентов  по  улучшению качества услуг;
• оформляет соответствующую документацию.

     2.2. График работы  и штатное расписание  нового подразделения

     Основной  поток клиентов ожидается в обеденные  часы, а так же в вечерние часы. Именно поэтому был разработан следующий  график работы подразделения: с 11-00 до 21-00 часов в будние дни,  с 11-00 до 19-00 в субботу и воскресенье. Целесообразность утверждения полной рабочей недели в две смены объясняется тем, что необходимо избежать наличие внеурочных часов у персонала, а также необходимостью увеличить приток клиентов. Так как данное подразделение занимает офис незначительных размеров, дополнительные издержки по его работе на выходных будут на порядок меньше издержек главного офиса.

     В штат подразделения входят начальник  отдела продаж, бухгалтер-кассир, менеджер по оформлению документов, менеджеры по продажам индивидуальных и групповых туров, менеджер по бронированию.

     Начальник отдела продаж и бухгалтер имеют высшее образование  и опыт работы в туристической отрасли не менее 2 лет. Менеджер по продажам,  менеджер по оформлению документов, менеджер по бронированию имеют высшее или среднее туристское образование и опыт работы от 1 года.

     Применяется комбинированная система оплаты труда. Начальник отдела продаж, бухгалтер, менеджеры по оформлению документов и продаже билетов имеют фиксированный оклад. Менеджеры по продажам имеют фиксированный оклад в сочетании с начислением % от личных продаж (3-5%).

• Размеры окладов представлены ниже:
• Начальник отдела продаж – 22000 руб.;
• Бухгалтер – 18000 руб.;
• Менеджер по оформлению документов – 13000 руб.;
• Менеджер по бронированию – 15000 руб.;
• Менеджер по продажам – от 12000 руб..

     2.3. Реорганизация структуры управления туристской фирмой

      Построение  организационной схемы управления зависит:

• от организационно-правовой формы предприятия, в которой оно зарегистрировано в органах юстиции (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью, производственный кооператив, индивидуальный предприниматель и т.д.);
• от вида предприятия (бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации, туристское агентство, информационно-рекламное агентство, туристское автопредприятие и др.);
• от размера предприятия (индивидуальный предприниматель, семейное предприятие, малое предприятие и т.д.);
• от технологии производства туристского продукта;
• от формы собственности (частная, кооперативная, государственная, общественная и др.).

  В основу построения организационных  схем управления положены принципы:

• достаточная целесообразность;
• гибкость;
• минимальное число звеньев;
• минимизация персонала;
• высокая квалификация персонала;
• минимизация накладных расходов и др.