ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 

Факультет туризма и гостиничного хозяйства 
 
 

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине: «Менеджмент в туризме» 

на тему: «Проектирование структуры управления туристской организации»

                                                                     Выполнили: студентки

        группы 5042, IV курса 

                                                                                 Квасова И.В.

                                                                                  Петрова О.А. 
 

                                                                                 Проверила:

                                                                             Сологубова Г.С. 
 
 

Санкт-Петербург

2007

    Содержание 

Введение  ………………………………………………………….………….…... 3

I. Разработка стратегии развития туристской фирмы …………………… 4

II. Определение функционального назначения нового офиса туристской фирмы и реорганизация структуры управления туристской фирмы…………………………………………………………………………… 11

III. Разработка нормативных документов подразделения ......................... 16

Заключение  …………………………………………………………………...... 23

Список  литературы …………………………………………………………......24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 

      В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары и услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги, ужесточение конкуренции в туристском бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и т.д.

      В краткосрочной перспективе успех  туристской фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Таким образом, стратегическое планирование имеет очень большое значение. 

      В данной курсовой работе проводится анализ деятельности уже имеющейся туристской фирмы, реорганизация ее деятельности, а также разработка некоторых  важных документов, характеризующих  деятельность определенного отдела туристской фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       I. Разработка стратегии развития туристкой фирмы 

      Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [3; 125-130].

      SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

      SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы: 
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 

      Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

      Проведем SWOT-анализ нашей туристской фирмы. Для  этого сначала рассмотрим сильные (S) и слабые стороны (W), возможности (O) и угрозы (T).

      S-сильные стороны

      1. Отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.

      2. Персональная ответственность каждого  конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу.

     3. Эффективная реклама (турфирма имеет собственный рекламный каталог, размещает рекламу в различных средствах массовой информации, прежде всего, в газетах: «Экстра-Балт», «Деловой Петербург», «Аргументы и Факты», «Газета для путешественников», в журнале «Турнавигатор», в  специализированном издании «Туристские фирмы». Рекламу продуктов  компании можно услышать на одной из популярнейших радиостанций «Европа плюс». Компания имеет сайт в сети Internet – www.c*.ru. Здесь представлена информация о компании, о турах, о тарифах на авиабилеты различных авиакомпаний.

     Используется  также реклама и на телевидении. Это реклама туров в программе  “Тур-шоу” на шестом канале и бегущая строка в программе “Непутевые заметки”. Фирма принимает участие в ряде туристских выставок в Санкт-Петербурге, Москве, Берлине, Лондоне и т.д.).

     4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество).

     5. Для туристской фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также достаточно высокие комиссионные.

     6. Предоставление большого «ассортимента» турпродуктов.

      W-слабые стороны

      1. Постоянный рост числа фирм-конкурентов.  В связи с этим туристской  фирме приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.

      2. Работа с большим количеством  туристских агентств.

      O-возможности

      1. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах,  оказание помощи туристским агентствам  в развитии технической базы.

      2. Увеличение количества дополнительных услуг, повышение прибыли.

      3. Предложение новинок к началам  сезонов (исходя из пожеланий  клиентов, выявленных в процессе  маркетинговых исследований).

      T-угрозы

      1.Основные  конкуренты фирмы, как и прежде, - крупные туроператоры.

      2. Нестабильная политическая обстановка  в стране в период экономических  реформ.

      3. Повышение текучести кадров по  разным причинам. 

      Теперь  составим стратегическую матрицу, в которой определим, какие мероприятия необходимо провести туристской фирме для создания достаточно высоких конкурентных преимуществ (Табл. 1).

      Табл. 1

    Используя модель пяти сил конкуренции М. Портера (см. Рис. 1), можно выявить конкурентные преимущества нашей туристской фирмы. 

    Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М.Портера

1 –  конкуренция среди отраслевых  фирм;

2 –  конкурентные силы со стороны  потребителей;

3 –  конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4 –  конкурентная сила поставщиков;

5 –  конкуренция со стороны организаций  из других отраслей.

      Конкурентные  силы со стороны потребителей. Туристская фирма старается постоянно следить за изменениями вкусов, требований, моды, интересов потребителей [2; 354-360]. Учитывая конкурентную силу последних, она должна принимать во внимание следующие факторы:

    - тенденцию перехода от спроса  потребителей с высокими доходами  к спросу потребителей со средними  доходами;

    - обязательное условие потребителя – высокое качество обслуживания фирмой в течение всего тура;

 - разнообразие предлагаемого турпродукта  в зависимости от сезона и  т.д.

      Конкуренция со стороны товаров-заменителей. По отношению к товарам-заменителям можно выделить привлекательность товара нашей туристкой фирмы с точки зрения предоставляемого качества, новизны, привлекательной цены и т.д.

      Конкурентная  сила поставщиков. Туристская фирма «К» - основной поставщик билетов на чартерные рейсы авиакомпаний, с которыми она сотрудничает. Однако эти авиакомпании обслуживают и фирмы-конкуренты, поэтому фирма «К» заключила контракт на закупку мест регулярных рейсов авиакомпаний, что сильно повлияло на качество обслуживания российских туров. Все это способствовало укреплению дружественных отношений между туристской фирмой «К» и авиакомпаниями. Другие поставщики – зарубежные гостиницы. Надежное сотрудничество с гостиницами подтверждается тем, что последние повышают класс обслуживания без дополнительных затрат со стороны туристской фирмы «К».

      Конкуренция со стороны организаций  из других отраслей. В последнее время очень часто фирмы из других отраслей решают заняться туристским бизнесом в большинстве случаев ради прибыли. Однако им не удается добиться ожидаемых результатов из-за отсутствия опыта работы в турбизнесе, предоставления некачественных услуг, выбора неверной тактики и др. На туристском рынке у новичков вероятность стать опасным конкурентом весьма невелика, так как там уже работают опытные крупные туроператоры.   

    Теперь  рассмотрим базовую и функциональную стратегии туристской фирмы «К», которые существуют на данный момент.

    Анализ  базовой стратегии:

    - основной источник конкурентных  преимуществ – создание более  конкурентоспособных товаров или  технологий (инновации);

    -  величина сегмента – обширная;

    -  ширина продуктовой линии –  обширная;

    -  слабые стороны – риск не  достигнуть поставленных целей,  высокие затраты на рекламу, изменение вкусов потребителей и т.д.

    Анализ  функциональной стратегии:

    Туристская  фирма использует наступательную стратегию:

    - наступление на сильные стороны  конкурентов (предлагает достаточно  низкие цены; уделяет качеству  турпродуктов особое внимание);

    - наступление на слабые стороны  конкурентов (стремится обслуживать  те сегменты рынка, которым  конкуренты не уделяют внимания).

    Разработка  долгосрочной стратегии фирмы на ближайшие 5 лет.

    Повышение качества услуг может осуществляться по следующим направлениям:

    - предоставление качественно новых  турпродуктов;

    - обучение и повышение квалификации  работников;

    - мотивация труда сотрудников;

    - улучшение организации работы  персонала. 

        Развитие сотрудничества может быть обеспечено путем:

    - заключения договоров с партнерами (транспорт, рестораны, культурно-массовые  развлечения и т.д.);

    - маркетинговых исследований рынка  (изучение конъюнктуры, поиск  новых партнеров и т.д.).

      Реализация целей потребует изменения корпоративной стратегии и включения в портфель стратегий новой сферы бизнеса путем создания филиала туристской фирмы.

      Для реализации этой стратегии может  быть предложено следующее: в первый год предполагается оформление нового офиса, подготовка к эксплуатации, подбор и подготовка рабочего персонала, налаживание организации работы персонала, начало функционирования офиса.

      В остальное время предполагается налаживание качественного обслуживания клиентов усилиями главного офиса туристской фирмы и ее филиала.

      Условиями реализации данной стратегии  являются разработка и внедрение единой организационной культуры.

      Для внедрения единой организационной культуры планируется назначить на руководящие должности филиала специалистов турфирмы «К» [5; 175-180]. Рядовой персонал – это местные жители, с высшим образованием (неполным высшим) и опытом работы в сфере туризма.

      При использовании рассмотренной стратегии  ключевыми факторами успеха работы туристской фирмы «К» будут выступать:

    - доскональное изучение всех предлагаемых туров;

    - реализация групповых туров только  через турагентства;

    - предоставление только качественных  услуг для каждого потребителя;

    - долговременное сотрудничество  с авиакомпаниями;

    - тщательно налаженная технология  работы с агентствами;

    - успешная работа маркетингового  отдела;

    - наличие конкурентных преимуществ;

    - сокращение разрыва в количестве  реализуемых путевок в летний  и зимний сезоны, обеспечение  спроса на новые программы. 

      Осуществление данной стратегии в основном возлагается на руководство и отдел маркетинга туристской фирмы «К».

II. Определение функционального назначения нового офиса туристской фирмы и реорганизация структуры управления туристской фирмы

      Данный  раздел курсовой работы посвящен определению функционального назначения  нового офиса компании и реорганизации структуры управления компанией [6; 160-170].

      Туристская  фирма имеет отдельное помещение (офис) в известном бизнес-центре. В рамках стратегии развития деятельности туристской фирмы «К» нам необходимо определить функциональное назначение данного офиса.

      По  моему мнению, наиболее оптимальным  вариантом использования данного помещения будет создание в нем филиала туристской фирмы.

      Филиал  туристской фирмы «К» будет выполнять  часть основных функций, которые  выполняются головным офисом, такие как:

- бронирование  и продажа индивидуальных/групповых  туров;

- бронирование  и продажа авиабилетов;

- работа  с корпоративными клиентами;

- осуществление  деятельности по въездному туризму.

      Таким образом, филиал создается для облегчения деятельности головного офиса. Часть обязанностей автоматически перекладывается на филиал.

      Филиал  располагает небольшим количеством  сотрудников. В состав персонала  входят: менеджер по индивидуальным турам (включая туры, создаваемые др. туроператорами), менеджер по групповым турам, менеджер по въездному туризму, менеджер по бронированию и продаже авиабилетов. Руководящий пост занимает Начальник филиала, заместитель Генерального директора.

      Каждый  сотрудник выполняет определенные функции.

      Менеджер  по индивидуальным турам осуществляет бронирование и продажу индивидуальных туров, непосредственно контактируя с клиентами туристкой фирмы «К». Его деятельность связана с отправкой туристов за границу.

      Менеджер  по групповым турам осуществляет продажу групповых туров, принимает  непосредственное участие в формировании туристских групп в соответствии с требованиями туристов.

      Менеджер  по въездному туризму осуществляет прием российских и иностранных  туристов в Санкт-Петербурге, предлагает различные экскурсионные программы, в том числе размещение в гостиницах Санкт-Петербурга.

      Менеджер  по бронированию и продаже авиабилетов  осуществляет бронирование и продажу  авиабилетов в те страны, куда осуществляются туристские маршруты.

      Директор филиала осуществляет контроль над деятельностью вышеперечисленных сотрудников, соблюдением ими различных трудовых и санитарных норм и т.д. В его обязанности также входит составление отчетных документов раз в месяц, отражающих результаты деятельности сотрудников филиала туристской фирмы. При работе директора филиала учитывается норма управляемости.

      Норма управляемости определяет среднюю  рациональную численность подчиненных, приходящихся на одного непосредственного  руководителя. Норма управляемости функциональных руководителей составляет от 4 до 12 человек.

      Режим работы филиала с 10-00 до 20-00 часов в будние дни,  с 11-00 до 18-00 в субботу, воскресенье – выходной. Предусмотрен обеденный перерыв с 12.00 до 13.00. В непосредственной близости находятся пункт обмена валюты,  достаточно большое количество магазинов, офисов организаций.

     Теперь  необходимо пересмотреть организационную  структуру туристской фирмы «К».

     Внесем  в организационную структуру  необходимые изменения. Таким образом, организационная структура превратится в дивизиональную, характерную для организаций, имеющих подразделения или филиалы [4; 201-203].

     В новом варианте организационной  структуры отражены все вышеназванные  сотрудники филиала туристской фирмы  «К».

     Передача  оперативной информации, оперативной документации, бухгалтерской и статистической отчетности осуществляется через директора филиала, поскольку бухгалтерия, информационный центр и др. важные отделы находятся в головном офисе. Передача осуществляется раз в месяц.

     При возникновении каких-то проблем  или вопросов рядовые сотрудники филиала туристской фирмы «К»  обращаются в головной офис.

Основные  функции ключевых подразделений:

Информационный  центр.

• Проводит маркетинговый анализ потребителей, туроператоров, турпродуктов, туристского рынка в целом;
• Осуществляет единую рекламную компанию;
• Участвует в формировании туров;
• Формирует ценовую политику компании, участвует в ценообразовании;
• Организует групповые и индивидуальные поездки для корпоративных клиентов;
• Формирует специальные пакеты по организации  деловых и инсентив-туров;
• Разрабатывает систему скидок и специальных предложений корпоративным клиентам;
• Организует презентации новых туристских продуктов.

Операционные  отделы.

• Консультирование потребителей по вопросам туристских поездок;
• Формирование туров по заявкам потребителей;
• Бронирование и продажи туров;
• Оформление необходимых документов;
• Бронирование и продажи билетов;
• Расчеты с потребителями;
• Учет операций; подготовка и сдача  бухгалтерской отчетности; осуществление внутренних расчетов с сотрудниками компании, партнерами и поставщиками.

Рис. 2. Организационная  структура туристкой фирмы после  реорганизации 
 
 
 

   III. Разработка нормативных документов подразделения

      Данный  раздел курсовой работы посвящен основным регламентирующим деятельность подразделения  документам [1, 7]. В туристской фирме, как и в любой компании, существует множество документов такого рода.

      Мною  рассмотрен отдел по продаже авиабилетов. Для этого подразделения разработано Положение о деятельности отдела продаж авиабилетов и Должностная инструкция Начальника отдела продаж авиабилетов.

П О  Л О Ж Е Н И Е

О деятельности отдела продаж авиабилетов 

      1. Общие положения

      1.1  Точное название подразделения  – отдел продаж авиабилетов.

      1.2  Основная цель функционирования – обеспечение качественных авиаперевозок туристов.

      1.3 Отдел продаж авиабилетов является операционным отделом и самостоятельным структурным подразделением туристской фирмы и подчиняется непосредственно исполнительному директору туристской фирмы (заместителю генерального директора и директору операционного отдела).

      1.4 В структуру отдела продаж  авиабилетов входит следующее: начальник отдела, оператор по продажам авиабилетов, менеджер по бронированию и продажам авиабилетов.

      1.5 Отдел продаж авиабилетов возглавляется начальником отдела (заместителем начальника отдела продаж), который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором (по представлению исполнительного директора, возглавляющим операционный отдел).