Проектирование управленческой структуры

Введение                                                                                                             3

1. Организационная диагностика                                                                     5
0. 1.1 Организационная самодиагностика                                                          8
0. 1.2 Диагностическое интервью                                                                   10
0. 1.3 Анализ управленческих решении                                                        14
0. 1.4 Диагностическое наблюдение                                                            15
2. Структуризация проблемного поля организации                                  19
3. Проектирование управленческой структуры                                            21

Заключение                                                                                                         24

Список  литературы                                                                                               26

Приложения

Введение

 В современных условиях  глобализации экономики и усиления  конкуренции любая организация  может существовать и реализовывать  стоящие перед ней цели только  тогда, когда она изменяется  адекватно изменениям и требованиям  внешней среды. Это предполагает последовательное и целенаправленное проведение мероприятий, направленных на усовершенствование работы организации в целом и каждого ее сотрудника. Такие мероприятия часто связаны с изменениями в работе деловых организаций, касающимися организационной структуры, системы оплаты труда, разделения задач и ответственности, кадровой политики и т.д. Принесут ли изменения ожидаемый результат, во многом зависит от того, насколько организация будет подготовлена к ним.

         Исследование текущей ситуации в организации — первый шаг на пути подготовки мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы, и планирования изменений в структуре организации, в системе оплаты труда, в кадровой политике. Одним из способов распознавания и предвидения проблем в организациях является диагностика, которая представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения.

        Организационная диагностика представляет  собой систематический сбор и  анализ информации о состоянии  организации с целью выявления  проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов социальных и поведенческих наук.

Цель курсовой работы: использование теоретических знаний и практических навыков для освоения методики организационной диагностики и проектирования управленческих структур.

         Объект исследования:  Муниципальное бюджетное учреждение Молодежный центр «Зеркало».

Задачи курсовой работы:  провести организационную диагностику, обработать всю полученную информацию, структурировать проблемное поле организации, спроектировать управленческую структуру.

1. Организационная диагностика

        Организационная диагностика —  это систематический сбор и  анализ информации о состоянии  организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. Некоторые отечественные исследователи считают организационную диагностику разновидностью социальной диагностики. В данном случае социальную (социологическую) диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения. Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния). Часто организационную диагностику представляют частью или типом социальной технологии ; она выступает одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений. Такая точка зрения подробно описана в работах некоторых российских специалистов.

        Исследователи выделяют несколько  методологических подходов к  социальной диагностике:

- Системный — анализ  взаимоотношений между различными  взаимо-связанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;

- Нормативный — определение  отклонений состояния объекта  от эталонного (нормативного) по  чётко обозначенным показателям;

- Ситуационный — процесс  управления рассматривается как  непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;

- Проблемный — внимание  фокусируется на управленческой  ситуации как результате уникальной  комбинации проблем, возникающих  на разных уровнях организации. Диагностика выявляет, прежде всего, иерархию проблем.

        У каждого из подходов существуют  свои преимущества и ограничения.  Предпочтительным можно считать  подход, обеспечивающий более точный  прогноз, а также использующий  минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта.

         Считается, что организационная  диагностика как исследовательская  деятельность должна состоять  из:

- концептуальной модели  объекта диагностики (интегральной  или аспектно ориентированной);

- диагностических методик  (интервью, опросы, наблюдения и т.  д.);

- диагностического процесса.

Виды организационной  диагностики

1)по срокам проведения: предварительная, текущая

        Предварительная диагностика помогает  выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

2) по широте охвата: общая, специальная

        Общая диагностика необходима, чтобы  узнать структуру проблем и  сильные стороны предприятия  в целом. Частная диагностика  концентрируется на каком-то одном  конкретном комплексе проблем  или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

В ходе диагностики организации  накапливается много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются  гипотезы об источниках и причинах существующих проблем.

Объектом нашего исследования является Муниципальное бюджетное учреждение Молодежный центр «Зеркало», находится в городе Красноярск на улице Карла Маркса 47. Молодежный центр «Зеркало» принимает на работу несовершеннолетнюю молодежь от 14 – до 17 лет в Трудовой Отряд. Трудовой отряд Главы города Красноярска был основан в 2004 году и создан для организации летней занятости и трудового воспитания подростков, проживающих в городе Красноярске. Основной вид деятельности отряда – благоустройство и озеленение социально-важных объектов города Красноярска.

Штат сотрудников МЦ «Зеркало»

Организационная диагностики  в полном комплексе состоит из 4 видов работ: 
- Организационная самодиагностика; 
- Диагностические интервью, анкетирование, тестирование; 
- Анализ управленческих решений; 
- Диагностическое наблюдение.

Групповая самодиагностика

        Руководитель компании выбирает  из менеджерского состава и состава специалистов тех сотрудников, мнение и видение которых для него важно. Состав группы может быть 15-20 чел. Для малых компаний – 6-10 чел.

Продолжительность групповой  работы от 2,5 до 4 часов (в зависимости  от кол-ва участников).

а) Метод «Метафора»

        Консультант предлагает каждому  участнику на листе бумаги  изобразить образ организации  -  как бы он хотел донести  через рисунок свое видение  организации до коллег и высшего  руководства, на какие проблемы  или потенциал указать, от чего  предостеречь. Работа проводится анонимно, что позволяет сотрудникам донести наболевшие проблемы, идеи, критику до коллег и руководства. Для обеспечения анонимности участники расходятся на 10-15 минут и потом сдают рисунки.

Рисунки вывешиваются на доске и консультант вместе с группой проводит обсуждение, интерпретацию рисунков. Причем, не известно, кто автор того или иного рисунка – это всегда вносит оживление в работу группы.

        Метод «Метафора» позволяет выявить  коллективное бессознательное видение  организации глазами сотрудников. Он показывает, есть ли у компании динамика (например: корабль без воды; машина без колес), характеризует систему управления (пианино без пианиста; руль без водителя), ориентацию на рынок и клиента (есть ли на рисунках клиенты, довольны ли они), понимается ли в организации важность персонала (есть ли на рисунках люди), есть ли у компании цели развития (лошадь, бегающая по кругу; всадник на распутье дорог; лебедь, рак и щука)  и т.д.

б) метод «Крестовина»

        Далее участникам в таком же анонимном режиме выдается лист с рисунком 4-х векторов, направленных в разные стороны. Задание: удлинить или укоротить тот или иной вектор в соответствии с тем, как участник видит проявление данного аспекта в организации.

        Все листы собираются и вывешиваются на доску. После чего путем сопоставлений выводятся преобладающие тенденции: например, в организации развит вектор клиенториентированности, или наоборот, вектор сосредоточенности на внутренних проблемах, видно -  развита ли инновационность и т.д.

        Метод крестовина выявляет коллективное  предсознательное видение организации,  так как в отличие от метода  метафоры (где выдавался чистый  лист), категории размышлений заданы  в названиях векторов.

Этот метод был использован  среди сотрудников МЦ «Зеркало» (Приложение №1).

В результате анализа  полученных данных можно выявить  следующие проблемы:

1) Большая конкуренция  между работниками в плане  карьерного роста;

2) Умеренный психологический климат в коллективе;

3) Есть большое преобладание возможности самостоятельного планирования своей работы, нежели достижения целей организации

в) анализ организационных отклонений от нормы – оргпатологий.

Участникам раздается  список оргпатологий – коллекция  наиболее частых и опасных для  организации.

Оргпатологии состоят из трех групп:

- Патологии в строении  организации: например, бюрократия; несовместимость личности и функции;

- в организационных  отношениях: например, преобладание  личных отношений над служебными; конфликты между отделами;

- в управленческих решениях: например, демотивирующий стиль руководства; разрыв между решениями и их реализацией;

        Каждый участник анонимно выбирает  и указывает те отклонения, проявления  который в компании проявляются  наиболее сильно. Далее данные  сводятся на доске и консультант делает выводы о том, какие организационные отклонения преобладают в компании и к чему это может привести.

Г) Анализ управленческих ошибок руководителей.

1.2 Диагностические интервью, тестирование.

Интервью.

С каждым участником рабочей  группы проводится  индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью  анонимны. Это означает, что никто кроме анализирующего не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул.

Продолжительность интервью: от 1 до 2 часов. В среднем: от 1 до 1,5 часов.

Интервью состоит из нескольких этапов: 
1. Знакомство: общие данные, должность, выполняемые функции; 
2. Организация и рынок; 
3. Функции подразделения; 
4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией и т.д.; 
5. Отношения (позиционность) внутри организации

Результатом интервью является сбор формулировок проблем, упущений, трудностей, препятствующих развитию бизнеса. 
Интервью называется развивающим потому, что проводиться не просто опрос и буквально записываются жалобы и недовольства респондента. А  происходит развитие мысли респондента, содержащие жалобы в проблемы, поиск  причины проявления тех или иных проблем, оценка, к каким потерям приводят те или иные проблемы.

Во время интервью не стоит давать никаких советов  и решений, а только с помощью  респондента выявить проблемы и  построить причинно следственные связи.

Мы можем получать информацию не только из прямых ответов респондента, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают. Основной ошибкой при интервьюировании является повышенная активность  опрашивающего.

Важными факторами, влияющими  на длительность интервью и достоверность сообщаемой респондентом информации, являются его желание, способность и готовность высказывать свои мнения, суждения и оценки по интересующим нас вопросам. Использование этого метода требует от проводящего интервью умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать. Однако не имеет смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.

Интервью можно проводить  не только с одним человеком, но и  одновременно с небольшой группой  людей. Интервьюирование группы дает возможность узнать мнение людей как ее членов. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц. Успех группового интервью зависит от многих факторов (например, организация интервью, социально-психологическая компетентность интервьюера). В некоторых случаях интервьюирование группы позволяет сэкономить время в сравнении с индивидуальной беседой.

Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации. Преимущество интервью заключается в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан, что положительно сказывается на полноте, глубине и определенности получаемой информации. Однако проведение интервью требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств человека, проводящего интервью.

Таблица 2 – Диагностическое  интервью.

Тестирование.

 К методам организационной  диагностики можно также отнести  различные тесты, которые используются  для оценки персонала, в частности  для выявления личностных особенностей  членов обследуемой организации:  темперамента, установок, интересов, особенностей мотивации и характера.

Каждому участнику раздается  коллекция управленческих ошибок руководителей:

Например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт.

Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей  компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.

«Экспресс-методика»  по изучению социально психологического климата в коллективе (Приложение №2).

Для проведения анализа  использования социально-психологических  методов определено восемь человек  сотрудников МЦ «Зеркало»:

1. Бригадир 1
2. Бригадир 2
3. Бригадир 3
4. Бригадир 4
5. Бригадир 5

          Тесты направлены на определение стиля управления персоналом, а так же выявления эмоционального, поведенческого и когнитивного компонентов отношения в коллективе.

Таблица 3 к «Экспресс-методике» по изучению социально психологического климата в коллективе.

Рисунок 1 – результаты теста на психологический климат в коллективе.

Проанализировав данный тест, мы пришли к выводу, что в коллективе в целом благоприятный атмосфера.

Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей: 
например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт.

Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей  компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее  состояние системы управления.

Некоторые ошибки процесса принятия решений:

- было принято так  называемое одностороннее решение; 

- принятое решение  было обусловлено эмоциями;

- отсутствовал системный  подход к принятию решения; 

- при выборе вариантов  предпочтение было отдано "привычной"  альтернативе;

- рассматривались только  положительные варианты, возможный риск не был учтен;

- при принятии решений  руководствовались предположениями,  подспудными желаниями и ложными  предпосылками, а не достоверной  информацией; 

- при принятии решений  была допущена поспешность; 

- неправильно были истолкованы факты;

- решение было принято  импульсивно. 

1.4. Диагностическое наблюдение

        Диагностическое наблюдение –  это присутствие консультанта  при осуществлении сотрудниками  внутренних и внешних работ:

совещания, работа на складе, работа с покупателями в магазине, работа с клиентами на ресепшн  и т.д.

        Консультант может собирать информацию  везде: 40 минут поездить в лифте,  посидеть в курилке – послушать  о чем говорят, чем дышат  сотрудники компании, выступить в роли покупателя (мистри шоппинг).

        Диагностическое наблюдение является  важным качественным дополнением  к количественным методам диагностики  организации.

        Нужно сформулировать цель и  задачу психодиагностического интервью.

Регистрация и обработка вербального материала. Критерием выступает наличие или отсутствие предварительной подготовки плана или программы. Также важно, на чьей стороне находится инициатива проведения интервью. По этим критериям психодиагностическое интервью делят на:

- управляемое или программное.  В данном виде психодиагностического  интервью есть заранее составленный  план, инициатива на стороне психолога.

- неуправляемое или  непрограммируемое. Неуправляемое  интервью - инициатива на стороне  клиента (беседа исповедального характера), без вопросов со стороны психолога. Психолог в этой ситуации должен быть активным слушателем и должен следовать принципам недирективной психотерапии. Должен установить контакт, выражать эмпатию, относиться с уважением к словам клиента.

       В подгруппе неуправляемого интервью:

стандартизированное интервью. Заранее сформирован план, определена жесткая тактика беседы, сохраняется  последовательность задавания вопросов. Недостаток - меньше похоже на естественную беседу, больше похоже на экзамен, диагностику, следовательно, снижение искренности, следовательно, искажение ответов. Стандартизированное интервью можно проводить, когда у клиента сложилась установка, когда ему самому выгодно изложить информацию. К детям желательно применять стандартизированное интервью.

        Свободное интервью - заранее составлен  план беседы, подготовлены вопросы.  Нет жесткой последовательности  вопросов. Вопросы задаются с  учетом ответа на предыдущий. Позволяется поддержать естественность  ситуации, искренность клиента. Такое интервью требует от психолога большого опыта. Свободное интервью проводится при индивидуальном обследовании, при консультировании отдельных лиц, когда нужно понять затруднения, проникнуть во внутренний мир испытуемого.

Любой психодиагност  должен уметь составить диагностическое интервью. Правила составления диагностического интервью:

этап психодиагностического  интервью - введение, цель которого настройка  клиента на сотрудничество.

этап психодиагностического  интервью - свободные, неуправляемые  высказывания испытуемого без помощи психолога.

этап психодиагностического  интервью - вопросы задает психолог. Задаются общие вопросы.

этап психодиагностического  интервью - диагностическое интервью.

этап психодиагностического  интервью - заключительные слова психолога, выражение признательности за то, что человек ответил на вопросы.

Как нужно составлять сами вопросы для психодиагностического  интервью?

Нужно определиться - как  обращаться к клиенту (с подросткового  возраста на "Вы").

Какие слова использовать для беседы. Лексика должна соответствовать той социальной, возрастной группе, к которой принадлежит испытуемый.

Вопросы составляются таким  образом, чтобы ответы были искренними.

Приемы составления  вопросов для психодиагностического  интервью.

Прием предварительного такта в вопросах. Вопросы должны формулироваться заранее и в самой формулировке нужно уменьшить неприятное отношение к затрагиваемым темам. (Например: всем приходится иногда драться. А тебе?)

Комментарий, который  использует психолог, включая в вопрос рассказ о себе. (Например: мальчишки часто дерутся. Пауза. Испытуемый должен что-то сказать о себе).

         Использование эвфемизмов - замена, уменьшающая отрицательную оценку (Например: вы с братом часто  не понимаете (деретесь) друг с  другом?)

        Письменный ответ на некоторые особо неприятные вопросы. Существует несколько видов вопросов:

- прямые (Ты боишься  грозы?)

- косвенный (Что ты  делаешь, когда бывает гроза?)

- проективный (Дети  боятся грозы?)

        Общие правила составления диагностического интервью: