Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими  ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в  управлении проектом, от которой зависит  эффективность достижения целей  проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости  от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной  группы еще не гарантирует эффективность  результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей.

Чтобы построить команду - победителя, нужно не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет. Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем. Особую актуальность данная тема имеет в текущей ситуации финансового кризиса.

Цель курсовой работы - рассмотреть  объективно-субъективную природу управления человеческими ресурсами, предоставить руководство к действиям в  части формирования стратегий в  области управления человеческими  ресурсами и в части их практического  применения. Рассматриваются такие  понятия, как концепция управления человеческими ресурсами, стратегическое управление, и даются практические советы по формированию и реализации стратегий в области человеческих ресурсов. Изучить теоретические основы управления персоналом команды.

Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть организационные вопросы управления персоналом проекта;
2. Исследовать суть построения проектной команды и систему взаимодействия участников внутри нее;
3. Практически применить теоретические аспекты на примере ОАО «СТК»;
4. Разработать для этой организации практические рекомендации по разрешению проблем.

Предметом исследования выступает проектная команда, особенности ее формирования и функционирования. Объектом исследования в курсовой работе является ОАО «СТК» При подготовке курсовой работы использовались, в основном, статьи и рекомендации, размещенные в средствах периодической печати, а также сети Internet.

1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

1. Основные понятия

При организации работы над  проектом необходимо решить две главные  задачи:

- формирование команды проекта;

- организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его  реализации могут принимать участие  от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных  специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте  и мера ответственности за его  реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых  ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе — проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники. [1,с.129]

Команда управления проектом - Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным  проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом.

Лидеры групп — это  руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Существует два основных принципа формирования команды для  управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления командой проекта включает организационное  планирование, кадровое обеспечение  проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции  контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ  и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию  деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение  квалификации кадров на всех фазах  жизненного цикла проекта. На рис. 1. показана структура системы управления командой проекта.

Суть команды — в  общем, для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих  навыков, которые составляют три  категории:

• технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Она обладает такими существенными  признаками, как:

• внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
• групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;
• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
• групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач; 
• закрепление определенных традиций. 

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.[2,с.76]

Основными характеристиками команды являются:

• состав;
• структура;
• групповые процессы.

       Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав. 
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

• систему групповых отношений;
• систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому  члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается. [3,с.140]

1.2. Принципы формирования  команды

Команда проекта — управленческая команда.

Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды  проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.
2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства  подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных  способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими  в таком направлении, чтобы они  руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта  связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения  высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и  независимости команды. Менеджер проекта  должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

1.3. Организационные  аспекты формирования команды

При реализации проекта специфика  управления командой заключается в  том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией.

Соответствующая организационная  форма должна быть индивидуально  подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут  возникнуть два варианта: 

1. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) — например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников последнего.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают  подчас смешанные формы.

2. Проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда, формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Как правило, проекты реализуются  далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным  проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические  структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.[4,с.71]

Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении  эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая  производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать  такую команду, в которой:

• неформальная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• ее члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• ее выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий  команда не только успешно выполняет  свою миссию, но и удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов.

Модель процесса формирования команд представлена на рис. 2. и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат  на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные  результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых  знаний, умений, навыков), которые в  свою очередь могут влиять на улучшение  командной деятельности.[4,с.156]

4. Методы формирования команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целеполагающий (основанный на целях);
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный  подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться  сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;
• изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
• появляются последовательность в отстаивании: своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.[5,с.392]
5. Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта

Наличие общих принципов  управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды  проекта в обобщенном виде, которая  приведена на рис. 3.

Обязанности указанных на рисунке 3. членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Требования к менеджеру  проекта (проект-менеджеру)

В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Велика роль менеджера  проекта (проект-менеджера) в целесообразном формировании команды.

Организация команды проекта

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все  стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать  наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При  успешном завершении проекта, возникшее  чувство удовлетворенности работой  формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности  на пути становления команды, так  как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления  команды, являются:

• нечеткость целей;
• нехватка открытости и конфронтация в команде;
• неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
• отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
• плохое техническое оснащение.

Планирование деятельности команды проекта

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко  сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды  для эффективного использования, выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать  ее деятельность, контактировать и  срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие  взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией  о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности  труда менеджера проекта. Эффективные  менеджеры проекта должны:

• знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
• быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
• строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие  концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться  устанавливать приоритетные направления  работ в их выполнении. Наконец, эффективные  управляющие должны принимать эффективные  решения.

Управление проектом

Менеджер проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
• организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;
• целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;
• осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;
• контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
• осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к  инженеру проекта 

Инженер проекта обязан следить  за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и  соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта  запроектированным показателям. В  крупных проектах инженер проекта  является по сути заместителем проект-менеджера  по реализации проекта во всех его  частностях, оставляя проект-менеджеру  общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует: 

• разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;
• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
• выполнение работ по проекту;
• изменения по проекту;
• завершение проекта.

Требования к  администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью  команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой  оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к  администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта  специалистами.