Проектне планування. Этапи процесу процесу планування
1. Проектне планування. Этапи процесу процесу планування.
Загалом під проектним плануванняv розуміють форму реалізації фінансово-кредитних відносин учасників з приводу організації та здійснення фінансування інвестиційного проекту при використанні різноманітних фінансових інструментів за умови, що джерелами погашення заборгованості виступають генеровані проектом грошові потоки, а забезпеченням боргу виступають активи учасників фінансування.
Проектне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.
Перед тим, як почати розгляд моделі реалізації інвестиційного процесу на підприємстві потрібно, насамперед, погодити питання щодо цілі, або, можливо, цілей фірми з точки зору саме інвестора, а не менеджера-розпорядника коштів. У економічній теорії за основу береться твердження згідно з яким ціллю фірми є створення максимально можливої величини багатства для акціонерів. Беручи це до уваги, можна стверджувати, що будь-яке інвестиційне або фінансове рішення, яке вважається за таке, що може збільшити вартість долі акціонера у фірмі - є прийнятним.
Слушно зауважити, що зазначена ціль може істотно різнитися від думок багатьох керівників-практиків. В останні роки широке розмаїття цілей проголошувалося різними підприємствами (в залежності від економічної ситуації у країні або галузі у цілому, або на фірмі зокрема): від традиційної цілі максимізації прибутку, включаючи дохідність на акцію, до обсягу продажу, добробуту найманих робітників, задоволення потреб керівництва, виживання та підвищення добробуту суспільства. Реалізація цілей інвестування у виробництво передбачає формування сукупності ізольованих або взаємозв'язаних інвестиційних проектів. Систему взаємозв'язаних інвестиційних проектів, що мають спільні цілі, єдині джерела фінансування і органи управління називають інвестиційною програмою.
Процес планування як доцільна діяльність людей має свою технологію, яка є послідовністю робіт, що виконуються при складанні планів. Процес планування складається із наступних етапів:
1. Визначення цілей планування. Вони стають вирішальними факторами при виборі форми і методів планування.
2. Аналіз проблеми. На цьому етапі визначається вихідна ситуація на момент складання плану і формується кінцева ситуація.
3. Пошук альтернатив. На цьому етапі серед можливих шляхів вирішення проблемної ситуації вибирається найкращий, та розробляються необхідні дії.
4. Прогнозування. На цьому етапі формується уява про розвиток ситуації, яка планується.
5. Оцінка. На цьому етапі проводяться оптимальні розрахунки для вибору найкращої альтернативи.
6. Прийняття планового рішення. Вибирається і оформляється єдине планове рішення.
Допоміжними засобами, що забезпечують процес планування, є засоби, які дозволяють автоматизувати технологічний процес розробки планових рішень. Сюди входить технічне, інформаційне, програмне, організаційне і лінгвістичне забезпечення. Комплексне використання цих інструментів дозволяє створити автоматизовану систему планових розрахунків (АСПР).
Підготовка і аналіз реальних інвестиційних проектів суттєво залежать від того, якого саме роду ці інвестиції, тобто на вирішення якого з завдань що стоїть перед підприємством вони спрямовані. З цієї точки зору усі можливі різновиди інвестиційних проектів можна (з певним ступенем умовності ) звести у наступні групи.
1. Інвестиційні проекти, що мають на меті підвищення ефективності. Метою таких проектів є насамперед створення умов для зниження витрат підприємства за рахунок заміни обладнання, підвищення кваліфікації персоналу, переміщення виробничих потужностей у регіони з більш вигідними умовами виробництва.
2. Інвестиційні проекти з розширення виробництва мають на меті розширення можливостей випуску товарів для вже сформованих ринків в рамках існуючих виробництв.
3. Інвестиційні проекти з створення нових виробництв забезпечують створення абсолютно нових підприємств, де планується виробляти товари (або надавати послуги), що раніше підприємством не випускалися, або ж дозволять підприємству вийти на нові для нього ринки з товарами що вже випускаються.
4. Інвестиційні проекти реалізація яких задовольнить вимоги органів державного управління. Необхідність у реалізації таких проектів виникає у випадку, коли підприємство стикається з необхідністю задовольнити вимоги влади стосовно екологічних стандартів, безпеки продукції або ж інших умов функціонування, які не можуть бути забезпеченими лише за рахунок удосконалення процесів, видів, типів, форм і методів управління.
Такого роду класифікація реальних інвестиційних проектів обумовлена різним рівнем ризику, що асоціюється з кожною групою проектів. Залежність між типом інвестицій і рівнем їх ризику визначається ступенем ймовірності помилки у передбаченні можливої реакції ринку на зміну результатів функціонування підприємства після завершення процесу інвестування.
У рамках такого підходу організація нового виробництва, що має на меті випуск нового для ринку продукту, асоціюється з найвищим ступенем невизначеності, у той час як підвищення ефективності (мінімізація витрат) на виробництві товару, що вже був сприйнятий ринком, несе мінімальну загрозу негативних наслідків інвестування. Аналогічним чином, з низьким рівнем ризику асоціюються інвестиційні проекти пов’язані з задоволенням вимог державних органів управління.
Сучасне проектне фінансування бере свій початок з відомого продукту банківського бізнесу - погашення кредиту виробленою продукцією. На початку 30-х років ХХ сторіччя перші механізми подібного роду були задіяні при розробці нафтових родовищ в США. В 70-і роки у зв’язку з геологорозвідкою та початком широкомасштабної розробки нафтогазових запасів у Північному морі схеми проектного фінансування почали застосовуватися в Європі. Так, кошти, необхідні для розробки родовищ нафти, надавалися банком в кредит під нафтові запаси. З початком добування нафти позичка погашалася з отриманих від продажу доходів. Фінансовий ризик банку, при цьому, полягав у ймовірній недостатності нафтових запасів для погашення основного боргу та процентів по ньому. Згодом фінансування за типом проектного дало поштовх розвитку енергетичних галузей та сировинної промисловості: розробка рудників, будівництво електростанцій, нафтопереробних заводів, тобто тих галузей та напрямків які відчували потребу у значних вкладеннях. Це суттєво вплинуло на поведінку банків, що зайняли активну позицію на фінансовому ринку. Вони відшукували прибуткові проекти для кредитування з метою їх фінансування без регресу або з обмеженим регресом на позичальника, беручи на себе підвищені ризики. До 80-х років енергетичні та сировинні проекти, особливо розробка нафтових родовищ складали основу портфелю проектного фінансування фінансово-кредитних установ. Проте падіння цін на нафту та газ, з одного боку, знецінило визначений напрямок роботи банків, а з іншого – спонукало до розвитку та поширення проектного фінансування на інші сфери та галузі, серед яких особливо виділилися високотехнологічні галузі, гірничодобувна та інші галузі мінерально-сировинної промисловості, туристичний бізнес та індустрія розваг (готелі, казино, аквапарки тощо).
З іншого боку – світова криза заборгованості країн, що розвиваються, яка почалася в 1982 році призвела до скорочення кредитування країн, що розвиваються під суверенні гарантії. Середньо- та довгострокове кредитування платіжного балансу таких країн комерційними банками фактично припинило своє існування.
Високі темпи економічного зростання, характерні для розвитку світового господарства в першій половині 90-х років, обумовили велику потребу у формах проектного фінансування. Понад усе така потреба була характерна для ринків країн, що розвиваються. До світової фінансової кризи 1997-1998 років лідерами на світовому ринку проектного фінансування були країни Південно-Східної Азії. В 1996 році в Гонконгу було реалізовано 36 інвестиційних проектів обсягом 19,3 млрд. дол. США., в Індонезії – 72 проекту обсягом 14,1 млрд. дол., в Таїланді – 31 проект обсягом 9,4 млрд. дол. Всього в 1996 році в азіатських країнах було профінансовано 400 інвестиційних проекти обсягом більше 86,2 млрд. долл. Ця частка становила більше, ніж в країнах європейського та американського континентів.
В кінці 90-хроків азіатські країни втратили першість на світовому ринку проектного фінансування, та лідерами знову стали США та західноєвропейські держави. Проте останніми роками азіатські країни та східноєвропейські країни, знову прагнуть забезпечити високі темпи економічного зростання за рахунок залучення іноземних інвестицій. Це відноситься перед усім до таких азіатських країн, як Китай, Філіппіни, Малайзія, Індонезія, а також до східноєвропейських країн, де темпи інвестування за останні 2-3 роки стали помітними на загальносвітовому фоні.
За даними журналу „Project and Trade Finance” наприкінці 90-х років у всесвітньому масштабі було укладено 897 угод інвестиційних проектів на умовах проектного фінансування на загальну суму більше, ніж 225 млдр.долл.
В міжнародній практиці отримали широке розповсюдження такі методи та інструменти фінансування інвестиційних проектів, як:
боргові зобов’язання в формі цінних паперів, що випускаються корпораціями та інвестиційно-фінансовими інститутами (в тому числі транснаціональними); державних облігацій; облігацій, що випускаються регіональними та муніципальними органами (включаючи облігації з фіксованими ставками та термінами); цінних паперів, забезпечених активами компанії-позичальника; облігації з більш низьким статусом у порівнянні з іншими фінансовими зобов’язаннями емітента тощо;
різноманітні цінні папери міжнародних фінансових ринків (в тому числі, єврооблігації, євроноти та єврокомерційні папери), а також похідні від них фінансові інструменти (перш за все опціони та свопціони), доходи за якими не оподатковуються;
кредитні лінії та банківські кредити („старші” та субординовані, забезпечені та бланкові, авальні, акцептно-рамбурсні, контокорентні, ролл-оверні, револьверні, синдиковані, „стенд-бай” тощо);
різновиди лізингу, операції факторингу та форфейтингу;
гарантії, в тому числі, умовні гарантії, непрямі гарантії, гарантії виконання контракту, гарантії завершення проекту та інші види гарантій;
зобов’язання, підкріплені прямими гарантіями третіх осіб; різні комбінації зовнішніх та внутрішніх зобов’язань, обмін ними;
специфічні контракти (зобов’язання) на продаж майбутньої продукції типу „take and/or pay”, толлінгові, „пропускні” (throughput) та інші компенсаційні угоди;
структурування фінансування проектів на основі дочірніх компаній, спеціалізованих філіалів, спільних підприємств, спеціальних проектних компаній, трастових фірм та венчурних фондів, стратегічних альянсів, партнерств тощо.
Учасниками міжнародної системи проектного фінансування виступають міжнародні та регіональні фінансово-кредитні інститути, багатосторонні агенції розвитку та агенції по гарантіям інвестицій, транснаціональні та багатонаціональні корпорації, транснаціональні банки, крупні міжнародні страхові асоціації-синдикати, національні уряди, національні агенції експортно-імпортного кредитування та страхування, а також національні кредитори та інституційні інвестори (фінансово-промислові групи, інвестиційні та пенсійні фонди, холдинги, банки чи їх об’єднання, фінансові, інвестиційні, страхові, лізингові компанії, фонди венчурного капіталу та спеціально створені вен чури-інвестори цільового призначення тощо).
В наш час проектне фінансування виступає однією з широко розповсюджених форм залучення та організації інвестицій в реальний сектор економіки як в промислово-розвинутих, так і в нових індустріальних країнах та тих, що розвиваються. За схемою проектного фінансування реалізується сьогодні значна кількість проектів із загальним обсягом фінансування кожного до 100 млн.долл. Враховуючи те, що загальний обсяг запозичень на світових ринках капіталу в кінці 90-х років склав 1250 млрд.долл., можна передбачити, що одна п’ята частина ресурсів міжнародних ринків позичкового капіталу обслуговує проектне фінансування.
Для успішного виконання крупних проектів (як правило, міжнародних) використовуються різні комбінації видів боргового та дольового, зовнішнього та внутрішнього фінансування, гарантій та організаційних структур, а також різноманітні схеми проектного фінансування типу „будуй-володій-експлуатуй” (BOO = ’Build, Own and Operate’), „будуй-експлуатуй-передай право власності” (BOT = ’Build, Operate and Transfer’) чи комбіновані схеми „будівництво-придбання прав власності-експлуатацій-
Класичним прикладом використання проектного фінансування (з обмеженим регресом на позичальника) для крупного інвестиційного проекту є проект „Євротунель”. Інвестиційна стадія проекту (будівництво тунелю завдовжки 50 км під проливом Ла-Манш між Великою Британією та континентальною Європою) завершилася в 1993 році. Вартість проекту – 60 млрд.франц.фр. Це перший випадок реалізації крупного інфраструктурного проекту, на основі приватного капіталу навіть без залучення державних гарантій. Для реалізації такого проекту була створена спеціальна проектна компанія, акціонерний капітал якої в розмірі 10 мілрд.франц.фр. був мобілізований за рахунок емісії франко-британських цінних паперів. Проектній компанії був наданий міжнародний кредит в сумі 50 млрд.франц.фр. (основний кредит – 40 млрд.франц.фр. та резервний кредит на умовах „stand-by” – 10 млрд.франц.фр.). Гарантами по кредиту виступили 50 міжнародних банків. Кредитором виступив банківський синдикат у складі 209 банків. Кредит надавався на умовах обмеженої відповідальності позичальника, та погашення його передбачається лише за рахунок надходжень від доходів по проекту. За ризики по основному кредиту (термін погашення 18 років) передбачається виплата маржі в розмірі 1,25% річних понад базову ставку в період до завершення будівництва об’єкту , 1% річних після введення об’єкту в експлуатацію; 1,25% річних після 3-х років функціонування об’єкту в тому випадку, якщо не будуть виконані умови кредитної угоди за показниками окупності проекту. Крім того, банки-кредитори поставили умову, щоб кошти проектної компанії (акціонерний капітал) були значною мірою використані на початковій стадії робіт, а використання кредитів передбачалося на наступних стадіях.
Важлива роль в реалізації проекту „Євротунель” відводиться договору концесії, в розробці якого брали активну участь банки-кредитори. В договорі було обумовлено „право заміни”, що дозволяє кредиторам передавати концесію від компанії-позичальника – у випадку її неспроможності виконувати свої фінансові зобов’язання – іншому концесіонеру. В процесі реалізації проекту до функцій кредиторів належали: контроль процесу створення компанії-позичальника (тобто компанії-концесіонера); підготовка засновницьких документів, склад акціонерів, дирекція, розміщення акцій. Кредитна угода за проектом вступила в дію лише після підписання основних договорів та угод (концесії, підряду на будівництво, про банківські гарантії, з питань експлуатації об’єкту тощо). Ряд зобов’язань за ризиками по кредитній угоді були покладені на компанію-позичальника (за термінами введення об’єкту, за забезпеченням додаткового фінансування з інших джерел у випадку перевищення кошторису тощо).
У процесі розробки і реалізації інвестиційних проектів перед суб’єктами інвестиційної діяльності постають питання оцінювання ефективності інвестиційних проектів в умовах значної невизначеності і ризику. В сучасних умовах, на етапі інституціоналізації національного ринку капіталу, що супроводжується відділенням відносин власності від відносин управління, традиційні управлінські підходи до оцінки ефективності інвестиційних проектів і прийняття інвестиційних рішень не відповідають вимогам, що висуваються власниками підприємств.
2. Основні завдання структуризації проекту.
Структуризація проекту — досить складний процес, оскільки він повинний враховувати всі елементи і параметри проекту: результати проекту; стадії й етапи життєвого циклу; організаційну структуру управління; ресурси на розробку й реалізацію; умови зовнішнього й внутрішнього середовищ, у яких здійснюється розробка і реалізація проекту й багато інших факторів. Тобто структуризація проекту є одним з інструментів організації проекту, основою створення системи управління проектом в цілому (через запровадження схеми тотальної інтеграції), інструментом управління персоналом проекту.
Існують такі підходи до структуризації проекту :
за життєвим циклом проекту;
за компонентами продукту;
функціональний підхід;
географічний підхід;
за відповідальністю.
На жаль, у практиці управління проектами часто структуризація здійснюється тільки за одним критерієм, який ґрунтується на стадіях і етапах життєвого циклу. Інші фактори враховуються інтуїтивно і не мають чіткого алгоритму формалізації.
Основні задачі структуризації проекту:
розподіл проекту на блоки, які підлягають управлінню;
розподіл відповідальності за різні елементи проекту, визначення зв'язків між різними роботами та структурою організації;
визначення витрат - часу, грошей, матеріальних ресурсів;
створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за витратами;
встановлення взаємозв'язків між роботами по проекту та системою ведення бухгалтерського обліку;
визначення комплексів робіт.
Структуризацію проекту можна представити як послідовність наступних дій:
1. Визначення проекту - його характеру, цілей та змісту, а також кінцевого продукту проекту та його характеристик.
2. Визначення рівнів деталізації планів та кількості елементів в структурі проекту.
3. Підготовка структури процесів - визначення схеми життєвого циклу проекту.
4. Визначення організаційної структури, яка повинна охоплювати всі підрозділи та окремих осіб, які працюватиме над проектом.
5. Визначення структури продукту - це схема розподілу по підсистемам та компонентам, включаючи машини та обладнання, програмне та інформаційне забезпечення, послуги тощо.
6. Підготовка генерального зведеного плану проекту, який є основою для подальшої деталізації в процесі пошуку критичного шляху.
7. Підготовка матриці розподілу відповідальності - в результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організації його управління будується матриця, в якій елементи структури проекту розміщуються в строках, а елементи організації в стовпчиках або навпаки. На перетині вказують рівні відповідальності тих чи інших осіб за допомогою кодів або інших умовних позначень.
8. Підготовка робочого плану бухгалтерських рахунків та субрахунків.
9. Підготовка робочого сітьового графіку - реалізація попередніх пунктів дозволяє розробити деталізований графік, який по кожній роботі відображає оцінку часу та ресурсів.
10. Розробка системи завдань та нарядів із зазначенням конкретного часу та ресурсів.
11. Розробка системи звітності та контролю.
Рис 2.1. Етапи розбивки й планування проектів
Для структуризації проекту використовують наступні моделі:
1. Дерево цілей - це графи та схеми, за допомогою яких генеральна ціль проекту розбивається на підцілі наступного рівня. (Дерево - це взаємопов'язаний граф, який виражає взаємопідлеглість та взаємозв'язки між елементами).
2. Дерево рішень - граф або схема, яка відображає структуру оптимізації процесів.
3. Дерево робіт -розподіл робіт по проекту на окремі пакети робіт. Цей процес також називають структурою розподілу робіт (СРР). Кожен пакет робіт повинен бути окремою фінансовою одиницею, яка має власний кошторис, бюджет та звіт про витрати. Дерево робіт слугує базою для побудови сітьового графіку проекту.
4. Структурна схема організації (ССО) відображає розподіл відповідальності організацій, які беруть участь у проекті за розділи, етапи та роботи проекту.
5. Матриця відповідальності - пов'язує СРР та ССО. В ній відображаються основні виконавці пакетів робіт.
6. Сітьові моделі - графіки основних подій по окремих пакетах робіт.
7. Структура використовуваних ресурсів - граф, в якому фіксуються ресурси, необхідні для кожного рівня. Наприклад, на першому рівні ресурси поділяються на фінансові, трудові, матеріально-технічні. На другому рівні матеріально-технічні ресурси поділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання. На третьому рівні будівельні матеріали - на такі, які потребують зберігання на складі та на такі, які не потребують тощо.
8. Структура витрат - будується граф аналогічний структурі використовуваних ресурсів.
3. Рентабельність інвестицій, визначення і застосування в управлінні проектами
Рентабельність як показник дає уявлення про достатність (недостатність) прибутку порівняно з іншими окремими величинами, які впливають на виробництво, реалізацію і взагалі на фінансово-господарську діяльність підприємства. При визначенні показника рентабельності прибуток (у чисельнику) співвідноситься з чинниками, які мають найбільший вплив на його отримання. Безумовно, одним з таких чинників є витрати. Адже від того, що і скільки ми вкладаємо, залежить величина прибутку, який нам надходить у ціні реалізації разом з компенсацією понесених витрат.
Однак ми знаємо, що витрачатися на виробництво (торгівлю чи інший вид звичайної діяльності) можна лише за умови наявності коштів для здійснення таких витрат. Кошти, вкладені в бізнес, називаються інвестиціями. Зрозуміло, що кожному з інвесторів набагато цікавіше знати прибутковість (рентабельність) його власних інвестицій, аніж рентабельність понесених підприємством витрат.
Слід зазначити, що слова "інвестиція" і "вкладення" - синоніми. Тому собівартість готової продукції - це не що інше, як вкладення (інвестиції) підприємства у вже виготовлену ним продукцію. А власний капітал підприємства - це вкладення (інвестиції) в діяльність підприємства в цілому. Засновники (акціонери) інвестують свої кошти в підприємство, а підприємство, своєю чергою, як самостійна інституція інвестує як ці, так і інші фінансові ресурси в продукт своєї діяльності.
Якщо досі серед показників рентабельності найбільш поширеним був згаданий вище показник прибутковості інвестицій підприємства у вже виготовлений, а іноді навіть реалізований кінцевий продукт, то нині дедалі більшого значення набуває показник прибутковості коштів, інвестованих засновниками (акціонерами) в діяльність підприємства загалом.
Річ у тім, що перший з цих показників, як би він не задовольняв керівника, не дає уявлення про ефективність використання капіталу. Адже значна його частина залишилася за межами витрат на реалізовану продукцію: в товарах, запасах, коштах і дебіторах. Вище вже згадувалося, що мати великі залишки за цими статтями невигідно. Розмір оборотного (робочого) капіталу не повинен бути ні великим, ні малим, він має бути оптимальним. Можна досягти великої рентабельності витрат на готову (або реалізовану) продукцію - і водночас мати вельми низьку рентабельність власного капіталу через те, що значна його частина не працює, а здебільшого лежить на складах або ж надто довго кредитує покупців.
Рентабельність інвестицій (PI)– показник, що відображає міру зростання цінності фірми в розрахунку на 1 грн. од. інвестицій. Це відносний показник, що характеризує рівень доходів на одиницю витрат, тобто ефективність вкладень – чим більше його значення, тим більша віддача кожної гривні, яка була інвестована в даний проект. Якщо інвестиції здійснюються як одноразові вкладення, то даний показних розраховується за формулою:
=,
де – річний доход;
– стартові інвестиції (сума первісних витрат);
– дисконтний помножувач.
Якщо інвестиції являють собою грошовий потік:
де – розміри інвестиційних витрат за періоди t= 1,2,3…, n.
Звісно ж якщо PI , то проект слід прийняти;
PI , то від проекту слід відмовитися;
Цей критерій дуже зручний при виборі одного проекту з ряду альтернативних, які мають приблизно однакові значення критерію NPV.
Управління проектами - мистецтво керівництва та координації людських та матеріальних ресурсів протягом всього життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів та техніки управління для досягнення певних результатів з складу та обсягу робіт, вартості, якості та задоволення вимог учасників проекту.
Основними завданнями управління проектами є:
- визначити основні цілі проекту та їх обґрунтувати;
- виявити структуру проекту;
- визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;
- підбір виконавців (учасників) проекту, зокрема, через тендери чи конкурси;
- підготовити та заключити контракти;
- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, визначити обсяги необхідних ресурсів;
- визначити кошторис та бюджет проекту;
- спланувати та врахувати усі ризики;
- забезпечити контроль за виконанням проекту.
Основою управління є інвестиційний проект, який розглядається як керована зміна вихідного стану будь-якої системи (наприклад, підприємства), пов'язана з витратою часу та коштів. Дослідження процесу та регулювання змін, що здійснюються у проекті за розробленими раніше правилами в межах бюджету та часових обмежень визначає зміст цієї категорії.
Основними напрямками управління інвестиційним проектом є:
- управління розробкою проектної документації (інвестиційне проектування);
- організація фінансування інвестиційного проекту;
- управління реалізацією інвестиційних проектів (матеріально-технічна підготовка проектів, організація торгів, тендерів та укладання контрактів);
- організація контролю (моніторингу) за реалізацією інвестиційного проекту.
У сучасному вигляді Управління проектами розвивається з 60-х років XX століття і початкове було пов'язано з матричними організаційними структурами та сітьовими графіками. В подальшому у процесі свого розвитку воно включило у свою сферу велику кількість інших аспектів та методів управління, таких як вартість, ризик, якість, робота з учасниками проекту та зацікавленими сторонами, організація проектних колективів, прийняття рішень, інформатика вирішення конфліктів тощо. Сьогодні «Управління проектами» є самостійним напрямком у інвестиційній сфері зі своєю методологією понятійним апаратом та методами.
Засновником теорії Управління проектами вважають німецького економіста Роланда В. Гутча. Його заслуга в тому, що він довів міжнародну значимість Управління проектами, яка привела до ідеї формування INTERNETу. Розвивати порозуміння поза мовних та культурних бар'єрів, покращувати особливості Управління проектами та інтегрувати їх у єдину концепцію — це основне завдання, яке він ставив перед собою. Під його керівництвом у Відні в 1967 р. на Першому світовому конгресі з управління проектами 400 учасниками було створено INTERNET, а у 1979 р, у Гармині (західна Німеччина) на Шостому світовому конгресі з управління проектами було визначено, що основою подальшого розвитку Управління проектами є не сітьові методи, а методи, які забезпечують найефективнішу реалізацію певних в інвестиційних проектах результатів за складом та обсягом робіт, вартості, якості та задоволенню учасників інвестиційного проекту.
