Проектные структуры, сфера их применения и практика использования
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сочинский государственный университет»
Филиал ФГ БОУ ВПО «Сочинский государственный университет»
в
г. Нижний Новгород Нижегородской
области
Факультет
______________________________
Кафедра_______________________
Дисциплина____________________
Курсовой
проект
______________________________
______________________________
Тема
курсовой работы
Выполнил(а) студент(ка)__курса__________
Группа________________________
______________________________
ФИО
студента
Защищена
Научный
руководитель
к. э. н., доцент ________________________
Оценка________________________
Дата «____»__________ 2011г.
Подпись
преподавателя_________________
Дата
поступления работы «___»____2011г.
Нижний Новгород
2011 г.
Содержание
Введение …………………………………………………………………… .….
Глава 1. Проектные структуры, сфера их применения и
практика использования ………………………………………………….……...5
1.1.
Характеристика проектных
1.2.
Сфера применения проектных
Глава 2. Практика
использования проектных
2.1.
Анализ российского бизнеса,
проектные структуры ………………………………………………….…16
2.2.
Проектный подход в
Заключение …………………………………………………………….…….…..
Список использованной литературы …………………………….………....…26
Введение
Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.
В настоящее время выделяется два основных блока организационных построений – бюрократические и адаптационные системы.
Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры, относятся к категории так называемых «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.
В противоположность им гибкие или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества. Это облегчается неопределенностью круга обязанностей работников, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми горизонтальными и вертикальными коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.
Одной из основных адаптационной структуры является проектная структура. Актуальность данной системы управления обусловлена в первую очередь тем, что сегодня на рынке оказалось востребованной роль проектного управления в деятельности многих предприятий. К числу таких компаний можно отнести строительные и девелоперские организации, научно-исследовательские и проектные институты, консалтинговые и многие другие компании.
Традиционно руководитель любого подразделения крупной компании, имеет много текущих обязанностей и одновременно отвечает за несколько разных программ или проектов. В такой ситуации ему приходится выбирать, какому из проектов уделять больше внимания, а решение задач в других пускать на самотек. В конечном итоге нехватка времени не позволит уделить должного внимания техническим и организационным вопросам, что в свою очередь приведет к возникновению негативных тенденций, и проект потерпит фиаско. С такими же проблемами сталкивается и руководитель, использующий традиционную систему управления персоналом на средних предприятиях, когда участвует в крупных проектах в качестве субподрядчика.
Проектные структуры по своей сути - это управление комплексными видами деятельности, которые в определенное время имеют для компании решающее значение, причем компания в такой ситуации находится в жестких рамках по срокам, качеству работ и затратам данного проекта. К таким проектам относят реконструкцию производства, строительство новых объектов, разработку и внедрение новых видов продукции или изменение технологического процесса в производстве и т.д.
Основной смысл такой проектной структуры для управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных специалистов разных профессий из разных отраслей, для осуществления проекта в строго отведенные временные рамки с требуемым уровнем качества, а также, в рамках выделенных под проект трудовых, финансовых и материальных ресурсов.
Целью данной работы является рассмотрение проектных структур.
Задачи исследования:
- дать характеристику проектным структурам,
-
выявить недостатки и
- определить области применения проектных структур,
-
рассмотреть практики
Предметом исследования является проектная организационная структура управления.
Объектом исследования являются механизмы применения проектных структур в деятельности российских компании.
Глава 1. Проектные
структуры, сфера
их применения и практика
использования
1.1. Характеристика проектных структур
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно
руководитель подразделения в любой
крупной компании в рамках организационной
структуры иерархического типа имеет
множество различных
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов2.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов3.
На
определенном этапе в организации
возникают проекты и
Такая
структура весьма статична и эффективна
только для реализации локальных проектов
в рамках подразделения.
Рис. 1. Структура,
при которой проектная встроена
в функциональную
Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю4.
При
такой организации проект фактически
представляет собой филиал компании,
при этом «законы», по которым действует
сотрудник в рамках проекта, полностью
определяются руководством проекта. Такая
структура эффективна в крупных, значимых
для компании проектах, как правило, продолжительностью
более двух лет.
Рис.2. Проектная
структура управления организацией
Проект — явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей5.
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения6.
В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители, как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации.
После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры7.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
- большую гибкость проектных структур;
- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы8.
К
недостаткам проектной
- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций9.
1.2.
Сфера применения
проектных структур
За последние десять лет в России проектное управление стало одной из самых обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени. С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов.
Сегодня весь мир движется от реализации отдельных проектов к проектно-ориентированным компаниям, к проектно-ориентированным организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России. Технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия человеческих ресурсов10.
Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе является максимизация использования имеющихся финансовых, производственных и человеческих ресурсов, что предполагает внедрение системы оценки эффективности этих ресурсов и инструментов повышения этой эффективности. Из трендов в этих областях можно выделить следующие элементы:
- Сокращение издержек на операционную и проектную деятельность
- Внедрение системы оценки эффективности организации (KPI – ключевые показатели деятельности, в идеале – сбалансированные)
- Поиск новых рыночных ниш и возможностей для балансировки «прохудившегося» уровня продаж
- «Выжимание» максимума продуктивности из оставшихся после сокращений работников
Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование технологий, которые на нем основываются. Сразу хочу определить понятие проекта, поскольку именно оно лежит в основе нашего обсуждения. Проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в определенные сроки с целью получения уникального результата (продукта, услуги). По сути, проекты являются инструментом достижения целей организации или отдельного человека. Они не возникают ниоткуда. Основными источниками возникновения проектов в настоящее время принято считать следующие:
- Бизнес-потребность
- Открывшаяся возможность
- Требования законодательства
- Достижение технологических преимуществ11
Как известно, проекты по их назначению можно разделить на 3 группы:
- Стратегические проекты «рывка» - проекты, реализация которых вносит существенные изменения в элементы организации
- Проекты улучшения операционной деятельности – проекты, улучшающие характеристики элементов организации
- Проекты поддержания соответствия – проекты, сохраняющие характеристики элементов организации на требуемом уровне
Система проектного управления - это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами.
Основные цели системы проектного управления, касающиеся управления персоналом:
- повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников фирмы в высококачественном и производительном труде;
-
повышение мотивации
-
сокращение численности и
Свою
деятельность проект осуществляет на
основе программы. Программа проекта комплект
нормативных документов, регламентирующий
порядок исполнения проекта. Программа
определяет состав участников проекта
и распределение прав и обязанностей между
ними, этапы осуществления проекта, источники
и порядок его финансирования, прогнозные
и расчетные финансовые параметры проекта,
график формирования совокупного дохода,
сроки и порядок поставки продукции и
услуг заказчику (потребителю), представления
проекта соглашение о разделе продукции12.
Глава
2. Практика использования
проектных структур
2.1. Анализ российского бизнеса, использующего проектные структуры
На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции, и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако, при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытия филиалов, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд.
Именно по такой практике и действует большинство российских предприятий. Рассмотрим наиболее известные примеры.
1.
ОАО «Пивоваренная компания «
«Рабочие группы в нашей компании создаются для реализации различных проектов, наиболее масштабный из них был связан с реорганизацией компании. В 2005 году было решено объединить четыре пивоваренные компании: «Балтика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Управление объединенной компанией предполагало единую корпоративную политику. Были созданы рабочие группы по каждому функциональному направлению, в том числе – по направлению компенсаций и льгот.
Задачами данной рабочей группы были разработка единой системы оценки должностей, единой системы оплаты труда, упорядочение льгот и социального пакета. Самым сложным было внедрить эти системы на разных (с точки зрения системы управления, корпоративной культуры) предприятиях объединенной компании. Обычная практика реализации подобных изменений в крупных компаниях – два-три года, мы справились менее чем за год.
Успех нашего проекта был во многом определен его тщательной подготовкой. Были задокументированы: цель, график проекта (этапы), сроки, ресурсы. Были расставлены приоритеты между текущей деятельностью специалистов и их занятостью в проекте (прописаны обязанности и ответственность). Участники рабочих групп с самого начала работы в проекте были ознакомлены со всеми документами»13.
2.
«Росгосстрах-Столица» –
«Наше
продающее подразделение
