Проектный подход как инструмент эффективного управления

Содержание

Введение……………………………………………………………………..…….2

1. Проектный подход как инструмент эффективного управления……….……3

2. Управление проектом  по созданию системы менеджмента  качества …...…6

3. Сущность проектного  подхода в менеджменте качества……….………….10

4. Внедрение СМК ………………………………………………………………13

Заключение…………………………………………………….…………………29

Список использованной литературы……………………...……………………31

Введение

         Наиболее главным достижений современных понятий качества можно назвать принцип проектного подхода к выполнению работы. Разработчики последнего варианта международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000  информируют, что главным достижением этой версии можно назвать именно проектный подход в достижении качества.

Для эффективной деятельности организация должна сформировать и управлять различными взаимосвязанными вариантами деятельности. Деятельность, применяющая ресурсы и контролируемая для формирования входов в выходы может характеризоваться как процесс. В большинстве вариантов выход одного процесса формирует непосредственно вход следующего.

         Использование в организации структуры каких-либо этапов вместе с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут обозначаться «проектным подходом».

         Внедрение, исполнение и взаимное понимание стандартов помогает развитию открытых рынков и формирует базу для осуществления крепкого развития экономики.

         Самыми используемыми стандартами, имеющиеся в мире, можно назвать стандарты системы менеджмента качества (СМК) серии ISO 9000 формирующие минимальный базис требований, необходимых для предприятий и организаций, осуществляющих деятельность в сфере международного рынка.

1. Проектный подход как инструмент эффективного управления

         Слово «проект» сформировалось от латинского projectus, что понимается как «заброшенный вперед». Под проектами в организациях можно рассматривать целенаправленную деятельность, итогом которой можно назвать достижение определенных целей при утвержденных границах сроков, ресурсов, имеющую в себе различные эксклюзивные детали.

         Проектно-ориентированный подход, долгое время осуществляемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных сферах, предполагает поразительные успехи. Абсолютно всевозможные идеи, мероприятия, нестандартные планы в этих «неинженерных сферах» также можно характризовать как проекты и осуществлять к ним проектно-ориентированную систему: конкретно выражать цель, итоги, структуру работ, определять связи и задействование на проект окружающей среды и различных его участников, рассчитывать эти влияния в варианте конкретных рисков, рассматривать их и формировать обоснованные на расчетах планы осуществления. Данный вариант помогает не только понять, что мы должны сделать, какие хотим увидеть итоги, но и понимать, кто для этого нужен, какие ресурсы использовать, в какие сроки можно осуществить работы и, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»

         Соответственно, проектный подход помогает создавать кардинально другую культуры труда в общем и управления, в частности. Он помогает сформировать «ближние цели», не отменяя конкретных ранее стратегических задач по либерализации и модернизации экономики, являясь элементов развития конкретных программных принципов.

          Суть проектного подхода основываются на способах управления проектами.

          Управление проектами – это определенная, нетеоретическая методология, направленный опыт проектного управления всего мира, который базируется в роли стандарта. Он  гарантирует успех любому делу, которое характеризуется как проект, содержащий задачи и имеющий результат – эксклюзивную продукцию. Обученный, грамотный управляющий проекта – это обладатель не только независимого международного сертификата, но и структуры знаний в сфере управления проектом в различной области человеческой деятельности, которая характеризует своей целью применение конкретного и эффективного итога. В том числе и нематериального.

         Проектное управление влияет на повышение организационных возможностей человека. Волей-неволей  он формирует все существующие в своей области рабочие процедуры, конкретно осознавая, какие необходимы ресурсы, сколько денег и времени нужно для получения результата, какая ответственность проходит на каждом из членов организации. В целом, проектное управление – это  наше будущее, новые продукты и новые реальные горизонты. Плюсами можно назвать и то, что уменьшается время для выдачи задач, ибо люди начинают понимать друг друга с полуслова, мыслить одними критериями. Например, если указано: нужно сформировать иерархическую систему деятельности, – то нет необходимости долго и нудно рассматривать идею данного задания. Четко сформулированы обязанность и  ответственность конкретного члена команды на строго конкретном промежутке времени, которые рассматриваются в варианте либо диаграммы, либо сетевого графика и базируются на общей целью проекта.

         Управление проектами при его широкомасштабном использовании притягивает высокую эффективность выполнения проектно-ориентированной деятельности. Это  должно помогать крупному социально-экономическому развитию благодаря увеличению эффективности государственного управления на различных струтурах, повышения качества управления государственными и частными предприятиями, а также улучшения инвестиционного климата и последующего повышения интенсивности оборота финансово-кредитных ресурсов, что неизбежно влечет к повышению уровня ВВП и уровня жизни населения.

2. Управление проектом  по созданию системы менеджмента  качества 

         На сегодняшний день современная наука предлагает большое количество элементов,  которые нужны для получения различных новшеств.  Например,  при получении системы менеджмента    качества    (СМК),  в большинстве случаев применяется проектный подход.   При выполнении проекта по внедрению СМК нужно формировать цели и задачи проекта.  Так,  на примере,  целью определенного проекта может быть формирование системной модели управления качеством в организации,  региональных требований,  а также на международных стандартах ISO.   Эффективное осуществление проекта по задействованию СМК помогает получить нужную структуру всех процедур и их сопровождение всевозможными отделами,  сформировать структуру развития производства в обрасти жесткой конкурентной стратегии,  развивать профессиональную ответственность работников и формировать целостную систему управления качеством.¹

          Менеджмент качества поэтапно внедряется в государственные структуры,   организации,  позволяющие функционировать нашей стране. Необходимость проявления проектного подхода трактуется спецификой деятельности определенных организаций:  здесь нужно заметить,  чтобы все характеристики проекта по внедрению СМК, например,  время осуществления, ответственные лица и поэтапность действий,  были четко сформулированы и обозначены.   Многие проекты по внедрению СМК в государственных системах имеют нерегулярный характер,  зачастую осуществляется только часть нужной программы,  но при этом имеются целостно завершенные проекты,  в которых проходит вся соответствующая деятельность и сертификаты выданы. Эффективность данных структур конкретно возрастает. Удачным вариантом может являться проект внедрения системы менеджмента качества в Минэкономразвития России на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000  и стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001  в 2004  году.  Также примерами могут послужить внедрение СМК в  органах исполнительной власти и местного самоуправления.  Здесь внедрение может осуществляться без участия программного обеспечения,  и при малейшем переформировании процессов организации необходимо переделывать достаточный объем документов. Данный вариант говорит о недальновидности организаторов.  Переходя к бизнесу,  можно заметить,  что некоторые организации,  осуществляющие СМК, публикуют информацию о внедрении, большие организации не распространяют информацию об СМК вообще. Это наблюдается из-за защиты авторских прав,  производственной тайны и конкурентного преимущества.  Система менеджмента качества эффективна при успешном внедрении и управлении,  но говорить об этом можно исходя из опыта маленьких организаций. 

         На примере отзывов некоторых компании, можно рассмотреть успешность внедрения. Отзыв директора организации ООО  «АВРО-БУС»  о внедрении проекта СМК в его организации: «Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее,  рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря.  Увеличился уровень удовлетворенности клиентов организации:  если до внедрения СМК он был 80- 90%,  то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95-98%.  Число жалоб с 1-2  в месяц уменьшилось до 1-2  в квартал.  При этом количество сотрудников организации увеличилась в два раза,  также увеличились обороты организации и число клиентов. Чистая прибыль ООО "АВРО-БУС"  за год после внедрения СМК повысилась почти в три раза.  Доля дохода,  получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании снизилась в 5-10  раз,  то есть организация стала наиболее устойчивее.  Кроме того,  по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях».

          Отзыв о работе банковского сектора Лапшина Сергея Геннадьевича,   Председателя Совета директоров Банк 24.ру: «Нынешним банкам присуща ориентированность персонала на процесс,  на работу с бумажками,  а не на клиента. Многие банки просто не приспособлены для обслуживания реальных клиентов. Вместо следования советскому стереотипу мы в Банке24.ру создаем новую корпоративную культуру,  ориентированную на желания клиентов,  потому что не получивший должного внимания или уровня обслуживания клиент — это потерянные банком деньги. Так, в случае задержки с зачислением или переводом платежа,  Банк24.ру не только не берет комиссии за данную услугу, но и платит клиенту двойной размер месячной платы за ведение счета.  Внедрение ISO 9001:2000  привело к осознанию необходимости разработки гарантирования качества услуг (money back guarantee).  Мы не боимся возвращать комиссию и выплачивать деньги клиенту в случае,  если мы не выполнили взятые на себя обязательства. В результате банк растет, а клиенты получают качественные услуги.  Все сотрудники банка включены в процесс внедрения международных стандартов качества ISO-9001.  Они смотрят на ту работу,  которую выполняют,  как бы со стороны,  регламентируют все процедуры, думают над тем, как они действуют».  Таким образом,  внедрение системы менеджмента качества приносит организации различные выгоды:  клиенты получают продукты,  которые удовлетворяют их требованиям;  сотрудники получают лучшие условия труда;  для владельцев это увеличение результативности бизнеса; для поставщиков это построение крепких партнерских отношений,  для общества это безопасное и экологическое будущее. В большинстве случаев внедрение СМК необходимо,  ведь организации,  которые используют системы менеджмента качества,  добиваются улучшений во всех сферах деятельности,  в том числе в сфере финансового менеджмента,  отношений с потребителями и поставщиками.  Улучшение в одной сфере экономической деятельности,  как правило,  сопровождается положительными результатами в другой и,  в конечном счете,  ведет к повышению конкурентоспособности бизнеса.

         Осуществляя проектный подход к применению системы менеджмента качества,  организация приобретает конкретные преимущества при достижении цели:

• Соблюдение намеченных сроков.  Увеличенная длительность применения СМК может означать потери темпа и уменьшение мотивации сотрудников в конкретном процессе, что противоречит принципу СМК.  При этом, это повышает альтернативные издержки.

• Контроль расходов ресурсов.  Применение систем менеджмента качества характеризуется довольно дорогостоящим новшеством,  особенно для крупных организаций.

• Уменьшение рисков. Механизмы управления проектами могут помочь избежать рисков имеющих отношение к формированию СМК,  например получения нерезультативной формальной системы.

          Можно заметить, что проектный подход к внедрению системы менеджмента качества характеризуется эффективным не только в теории,  но и на практике.

3. Сущность проектного подхода в менеджменте качества

          Проектный подход находит на особом месте в менеджменте, осуществление которого (наравне с процессным подходом) во всевозможных сферах менеджмента при управлении финансами, качеством, инновациями, персоналом и т.д. настигает реальные результаты и повышает эффективность бизнеса. Известно, что профессионалы в сфере проектного менеджмента высоко значатся. Например, в США менеджеры проектов идут выше по средней величине оплаты труда лишь юристам и врачам. Сама схема управления проектами стала в основном правилом управления на различных десятках тысяч организаций и осуществляется в определенной степени в основном во многих больших корпорациях. Можно заметить, что под проектом необходимо рассматривать своеобразный процесс, используемых для достижения конкретной цели, с уменьшенными ресурсами и временем, что выходит из понимания из стандарта ISO 9000:2005.  
Главная характеристика проектного подхода можно определить то, что он направлен в главной степени не на организационную структуру организации, не на функции отделов, а на бизнес-процессы, итоговым результатом которых можно назвать формирование продуктов или услуг, имеющих ценность для потребителей. При этом система управления организацией направлено на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами организации в общем. СМК организации необходима для постоянного повышения  
механизма осуществления бизнес-процессов и получаемых итогов. Проектный подход по своей направленности характеризуется преддверием перехода на современные варианты совершенствования организации: «бережливое производство», «шесть сигм» и др. В основном, известно, что, дополнив проектным подходом свою конкретную структуру характеристик, можно увидеть конкретные результаты.

          Еще одним стандартным вариантом увеличения эффективности при формировании и построении СМК характеризуется неформальная реализация принципов лидерства и вовлечения персонала, в том числе за счет формулирования и решения квалификационных и психологических задач кадровых отделов в системе менеджмента. Теоретически, если сотрудники организации принимают участие в осуществление управленческих решений и проявляют при этом необходимой компетентностью, то, вероятно, можно предположить успехи в развитии организации. Рассматривается, что персонал должен самостоятельно изучить все нужные варианты и проводить совершенствование и реформирование в организации. Но данный вариант проходит очень редко - по причине преемственности культуры управления организацией и стиля обучения кадров в областях госзаказа. Очень малое число организаций могут пригласить команду бизнес-тренеров, имеющих современными элементами увеличения компетентности персонала.     Следовательно «эффективно сформировать между собой все входы, выходы и обратные отношения определенного процесса» удается только теоретически, поскольку на практике сотрудники не способны к самостоятельному формированию горизонтальных производственных связей, содержащих непрерывное реализацию взаимосвязанных бизнес-процессов. Формальное же применение критериев и требований ИСО 9001 как нормы и правил поведения персонала не имеет предполагаемых итогов. Следовательно, возможность организаций перейти от менеджмента по инструкциям (management by instructions) сразу к менеджменту по ценностям (management by values), минуя стадию менеджмента по целям (managementbyobjectives), обречено на провал.  
          Поэтому обучение персонала (включая высшее руководство) на этапе формирования СМК по ИСО 9001 нужно дополнить обучением управлению по целям. Оно, при этом, основывается на главной методологии -проектном подходе, который помогает решать различные задачи, имеющие отношение с совершенствованием бизнеса, благодаря повышения компетентности кадров в области целеполагания, командообразования и самоорганизации при формировании и построении СМК.

           Проектный подход аналогично процессному тоже отвечает на вопрос «Как делать?», но в отличие от процессного не имеет постоянный характер. В большинстве случаев сформированный проект переходит в процесс. Проектный подход основывается на процессном и системном подходах и, в конкретной степени, характеризуется их развитием для формирования новых уникальных объектов. 

          Можно рассматриваться также следующей точки зрения по части взаимосвязи продуктов, процессов и проектов. Так, если руководство по менеджменту качества в процессах менеджмента проектов рассматривается в международном стандарте ISO 10006:2003, то руководство по менеджменту качества в процессах, имеющих отношение с продуктом проекта, трактуется в стандарте ISO 9001: 2008. Оба способа формирования задачи менеджмента взаимозависимы, и соответственно нужна целая управляющая система. Данной системой может харакеризовать система менеджмента качества (соответствующая требованиям ISO 9001: 2008) организации, принявшей решение предпринять проект. Если в организации еще нет утвержденной системы менеджмента качества, то проектустановления такой системы, соответствующей требованиям ISO9001:2008, – отличная тренировка на этапе к повсеместному применению проектного подхода в организации. Помимо использования ISO 10006:2003 необходимо также применение американского стандарта ANSI/PMI 99-001-2008 - Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMI PMBOK). 

4. Внедрение СМК

          Современная наука и практика располагают развитым инструментарием, необходимым для внедрения инноваций. При внедрении системы менеджмента качества использовался проектный подход как один из наиболее эффективных инструментов внедрения инноваций в практическую деятельность организации.

          С точки зрения проектного управления можно выделить следующие основные аспекты реализованного проекта создания СМК:²

• назначение руководителя проекта и участников проектной группы из числа специалистов, участвующих в практической реализации процессов СМК;
• разработка плана управления проектом и выделение соответствующих ресурсов;
• выделение процессов СМК организации;
• разработка документации по процессам СМК членами рабочих групп под руководством и с консультационной поддержкой со стороны работников Департамента методологии и качества и привлеченного консультанта;
• осуществление постоянного мониторинга и согласование разработанных документов со всеми заинтересованными специалистами организации.

          Рассмотрим подробнее применение проектного подхода при внедрении требований стандарта ISO 9001:2000 и выделим ключевые факторы, способствующие успешной реализации проекта.³

         Проект был инициирован выпуском приказа, в котором была сформулирована основная цель проекта – внедрение СМК в общую структуру управления для повышения эффективности управления организацией в условиях ее расширения, а также возрастания качества оказываемых услуг и общей ценности предприятия. Тогда же был сформирован управляющий комитет, назначен руководитель проекта и намечены первые шаги по реализации с выделением соответствующих ресурсов.

В ходе дальнейшей работы назначенными специалистами были разработаны:

• Описание содержания проекта, включающее цели проекта и критерии его успешности, перечень основных работ и критерии их приемки, допущения и ограничения проекта;
• План управления проектом, содержащий основные правила управления сроками, ресурсами, рисками, коммуникациями и изменениями в проекте. План также включал организационную структуру проекта, матрицу ответственности, базовый календарный план и реестр рисков проекта.

Распределение функций и  ответственности

           Организация грамотного и эффективного управления проектом является основополагающим фактором его успешности. При этом именно распределение ответственности и полномочий его участников в ходе формирования плана управления является первым и важнейшим шагом. В качестве примера приведем некоторые роли в проекте, выделенные специалистами компании.

Таблица 1 – Роли в проекте

         Инструментом распределения ответственности и полномочий в рамках проекта внедрения СМК являлась матрица ответственности. Приведем в качестве примера фрагмент такой матрицы.

Достижение целей проекта  в срок

           Как в любом проекте, показателями успешности проекта внедрения СМК является реализация в срок, в рамках бюджета, с должным уровнем качества. В данном случае показателем качества итоговых результатов проекта являлось соблюдение основных, поставленных еще на этапе формирования Описания содержания проекта, критериев успешности проекта в целом:

• Полное соответствие системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000;
• Получение сертификата соответствия СМК требованиям ISO 9001:2000 в признанном и престижном органе сертификации;

         На основе поставленных целей были определены критерии приемки по каждому из запланированных видов работ. Например, для описания процесса оказания услуги документ регламентировал жизненный цикл оказания услуги, алгоритм оценки удовлетворенности потребителя и устанавливал соответствие требованиям раздела 7 и пункта 8.2.2 стандарта ISO 9001:2000.

В ходе реализации проекта  со стороны его руководителя и  управляющего комитета осуществлялся  регулярный контроль результативности. В частности, на основании подробного базового календарного плана проводился постоянный мониторинг соблюдения сроков выполнения работ.

Календарный план проекта, разработанный  в Microsoft Project в виде диаграммы Гантта, определял даты начала и окончания работ, их продолжительность и исполнителей, а также даты контрольных точек.

         Определенные отчеты о выполнении проекта раз в две недели предоставлялись руководителем проекта членам управляющего комитета. Также информация доводилась до всего персонала компании с применением элементов наглядного информирования (схемы, плакаты).

Если в результате проекта показывалось отклонение от намеченных итогов, то руководитель проекта с задействованием различных специалистов осуществлял исследования работ на сущность поиска причин несоответствия.

            Также главным критерием эффективности проекта внедрения СМК можно назвать планирование рисков. С указанием способов групповой работы и экспертной оценки на первом этапе осуществления проекта были рассмотрены, в том числе, конкретные риски проекта:

• высокая загруженность участников проекта;
• низкий приоритет проекта по сравнению с другими проектами для участников;
• отсутствие мотивации участников проекта;
• организационные преобразования в компании и др.

          После осуществления исследования предполагаемых рисков участниками рабочей группы были сформулированы предполагаемый результат найденных рисков, представлены способы их контроля, сформированы планы дальнейших действий и определены ответственные лица. Предпринятые меры помогут уйти в результате осуществления проекта от негативного воздействия рисков на временной промежуток, ресурсы и итоги проекта.

         Как и в любом другом, в проекте внедрения СМК после стадии планирования могли применяться всевозможные изменения. Их причиной могли стать как внешние критерии, так и внутренние – например, изменение организационно–штатной структуры организации. Наряду с этим могло потребоваться также внесение дополнительных изменений, возникших из-за поступления и обработки новой, не полученной на более ранних этапах информации или изменения функций и операций, необходимых для развития бизнеса. Во всех случаях необходимости внесения изменений (в том числе в содержание проекта, сроки базового календарного плана и т.д.), в соответствии с процедурой управления изменениями проекта оформлялся соответствующий запрос на изменение.⁴

Мотивация участников проекта  как слагаемое успеха.

         Общепризнано, что предпосылкой успешного осуществления значительных изменений в компании является лидерство высшего руководства. Внедрение системы менеджмента качества становится началом значительных изменений во всей деятельности организации. Оно неизбежно приводит к появлению новых обязанностей и новой ответственности для персонала и часто к изменению структуры управления. Только от того, несколько ответственно и заинтересованно руководство относится к внедрению СМК, зависит дальнейшее улучшение деятельности компании.

        Понимая это, руководство принимает личное участие в реализации проекта.   Генеральный директор и его заместители участвовали в планировании мероприятий по проекту, в постановке целей и оценке достигнутых результатов, в реализации задач проекта, чем демонстрировали всему персоналу свою приверженность осуществлению намеченной цели и оказывали на работников положительное воздействие.

          Опыт реализации проекта и дальнейшее функционирование СМК показывает, что обеспечить результативность системы без вовлеченности персонала невозможно. Формирование для разработки документации рабочих групп, состоящих из руководителей и специалистов различных подразделений, позволило обеспечить заинтересованность персонала в дальнейшем внедрении ими же разработанной документации в практическую деятельность.