Профессиональные навыки менеджера

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«Поморский государственный  университет имени М.В. Ломоносова» 

Факультет управления 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

 по основам  менеджмента 

Профессиональные  навыки менеджера 

                                      Выполнил студент  2 курса, 23 группы  кафедры общего и специального  менеджмента 

                                      Самойлов Алексей Борисович 

                                      Научный руководитель 

                                      Калашников Евгений Владимирович 

                                      Кандидат исторических наук; доцент. 

Архангельск 

2010 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Личные характеристики  руководителя…………………………………………5

   1. Лидерство……………………………………………………………………..5

   2. Имидж руководителя………………………………………………………..7

   3. Эмоциональный  интеллект………………………………………………….8

   4. Критика   и похвала………………………………………………………….10

   5. Эффективное  управление временем……………………………………….13

2. Деловые характеристики  руководителя……………………………………….17

   1. Власть и  влияние……………………………………………………………17

   2. Стили руководства………………………………………………………….20

   3. Эффективные  деловые коммуникации……………………………………21

   4. Презентация…………………………………………………………………24

   5. Переговоры………………………………………………………………….26

   6. Совещание…………………………………………………………………...27

3. Деловые и личностные  характеристики А. Б. Чубайса  ……………………...28

Заключение………………………………………………………………………….32

Список использованной литературы..…………………………………………….34 

   Введение 

    Эффективная  экономика — это прежде всего  эффективное управление. Понимание  российскими менеджерами современных  навыков управления, умение использовать  их в реальной практике, выработка  нового общего языка для руководителей  — путь к успеху в XXI веке.

    Существует  мнение, что управлять можно, опираясь  только на собственный опыт, а  специальные знания и навыки  для этого не нужны. Действительно,  известно немало примеров эффективного  руководства, осуществляемого успешными  менеджерами, которые не учились  специально  «на руководителя».  Но при этом и у них наверняка  возникают ситуации, когда не  удается справиться с возникшей  управленческой проблемой привычными  методами. Это значит, что бывают  случаи, когда, опираясь только  на здравый смысл, невозможно  предложить достаточно хорошее  решение.

    Цель моей  курсовой работы – обобщить  и проанализировать материал, в  результате чего дать картину  необходимых навыков и качеств  менеджера.

    Исходя  из цели, необходимо решить следующие  задачи:

        ➢ Изучить личные характеристики руководителя

        ➢ Изучить деловые характеристики руководителя

        ➢ Рассмотреть деловые и личные характеристики определенного руководителя.

В настоящее время  существуют различные подходы к  определению того, что следует  понимать под профессиональными  навыками менеджера. Наиболее общее  определение предполагает, что в  эти навыки необходимо включать умение применять на практике все основные методы и приемы, накопленные теорией  менеджмента. Другой подход ограничивает понимание предмета теми навыками, которые вытекают из структуры повседневных управленческих действий руководителя. Менеджер должен уметь выступать, принимать  решения, отдавать устные и письменные распоряжения, вести деловые переговоры, внимательно выслушивать собеседника  и т.п. Обычно в этот перечень включаются и другие элементы техники личной работы. Иными словами это совокупность личных и деловых характеристик.[1]

Профессиональные  навыки - «набор»  поведенческих  умений и навыков, используемый эффективным  менеджером, а также различные  стили поведения в различных  ситуациях. Такой подход необходимо четко  отличать от другого, представляющего  навыки менеджера как «базу знаний»[2] 

   1. Личные характеристики  руководителя

1.1 Лидерство 

Тема лидерства  особенно часто возникает тогда, когда открывается новое направление  бизнеса или запускается сложный  проект. В таких случаях на роль менеджера подбирают человека, являющегося  не только профессионалом: он должен быть сильной яркой личностью с  прекрасными организаторскими способностями, позволяющими сформировать команду  и повести ее за собой. Именно лидерство  помогает менеджеру поддерживать максимальную производительность труда при минимуме ресурсов. 

При этом важно понимать, что лидерство – это не личностные качества, не полномочия, не мотивация  и не идеология. которая будет  дополнять его. 

Лидерство – это  система взаимоотношений в группе, когда один человек ( лидер ) выступает  с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а  другие (последователи) готовы следовать  предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия. 

Как считает один из известнейших экспертов по менеджменту   Ицхак Адизес, настоящий лидер пользуется доверием и уважением окружающих и сам относиться к ним так же. Почему? Потому, что он не совершенен, а поэтому не может справляться со всем одиночку. Следовательно, ему нужна команда, которая будет дополнять его. Это непростая команда, потому что в ней приходиться работать с людьми, чей стиль отличается от его собственного, и такое несовпадение неизбежно приводит к множеству конфликтов. Для того чтобы такие конфликты были конструктивными, должны присутствовать взаимные доверие и уважение. А работа лидера – создать условия, в которых такой климат разнообразия стилей и культур поведения не будет разрушительным. 

Именно лидерство  выступает в качестве основы реальной власти и влияния менеджера в  современной организации. 

Формальное руководство  и лидерство 

Различия между  формальным руководством и лидерством проявляются по многим аспектам деятельности менеджера 

Таблица 1 

Различия между  формальным руководством и лидерством 

|Формальное руководство                                                     |Лидерство                                                           |

|Администратор                                                              |Инноватор                                                           |

|Поддерживает движение                                                      |Дает импульс движению                                               |

|Поручает                                                                   |Вдохновляет                                                         |

|Основа действий - план                                                     |Основа действий - перспектива                                       |

|Принимает решения                                                          |Превращает решения в реальность                                     |

|Полагается на  систему                                                      |Полагается на людей                                                 |

|Контролирует                                                               |Доверяет                                                            |

|Профессионал                                                               |Энтузиаст                                                           | 

Отметим, что еще  недавнего времени во многих работах  по теории лидерства подчеркивались различия между формальным руководителем ( наемным менеджером) и лидером (предпринимателем). Считалось, что один человек не может  и недолжен совмещать эти роли. 

Сегодня же такое  противопоставление уже не кажется  очевидным. Система управления в  современных организациях должна быть ориентирована на постоянные изменения, иначе конкуренция отбросит компанию назад. 

Менеджеры, традиционно  обеспечивающие стабильность функционирующей  системы, теперь должны проявлять качества лидера, без которых многие управленческие задачи просто нельзя решить. 

   1.2 Имидж руководителя 

Не всякий предприниматель  задумывается о том, какую роль в  его успехах и неудачах играет то впечатление, которое он производит на людей. И напрасно, ведь имидж  может стать идеальным средством  для достижения самых различных  целей.

Имидж – слово  с латинским корнем – imago, которое  значит «образ, вид». По сути русское  «образ» содержит все компоненты смысла этого заимствования, кроме  одного – человек может входить  в образ и безо всякой корысти, а имидж необходим исключительно  для того, чтобы произвести на кого-либо заранее спланированное впечатление. А поскольку любой бизнесмен  знает, как важно понравиться  партнеру или инвестору, то и мысль  о том, что даже владельцу небольшой  компании нелишне обратиться к имиджмейкеру, представляется отнюдь не лишенной смысла.

Имидж первого лица организации – один из ключевых факторов формирования корпоративного имиджа. От того, насколько удачен имидж  руководителя, во многом зависит восприятие компании общественностью, ее имидж  среди клиентов и партнеров, ее привлекательность  на рынке труда и даже изменение  курса акций компании (по данным агентства Burson-Marstler). Отличный внешний  вид, манеры и речь, умение выступать  на публике и перед камерой  – грамотно сформированный имидж, соответствующий  ожиданиям целевой аудитории  и внутренним качествам самого руководителя, гармонично интегрированный в корпоративную  культуру – играет немалую роль в истории успеха – руководителя и его компании.

Конечно, руководитель часто интуитивно чувствует, как  одеваться и как себя вести  и, при этом, бывает органичен ситуации, организационной культуре и занимаемой должности. Однако для выхода на новые рубежи и развитие в иной качественной плоскости необходимы изменения, которые лучше проводить под чутким руководством профессионального имиджмейкера.

Как бы эффективно не была выстроена работа компании, от личности, а значит стиля ее руководителя значит многое. В первую очередь, создание этого фактора влияет на динамику развития организации. Когда создание имиджа для генерального директора  – это задача, о которой никто  даже не вспомнил, эта организация, скорее всего, уже исчерпала возможности  для дальнейшего развития. Таким  образом, создание имиджа успешного  руководителя и отличного переговорщика, способствует развитию бизнеса и  созданию взаимовыгодных деловых отношения  с новыми партнерами. 

   3.  Эмоциональный  интеллект 

Эмоциональный интеллект  – способность понимать собственные  эмоции и эмоции других людей. Именно эмоциональный интеллект позволяет  сделать взаимодействие с окружающим миром наиболее успешным как в  области личных отношений, так и  в профессиональной сфере. 

Несомненно, умение контролировать свои эмоции и создавать  вокруг себя благоприятную атмосферу  является для современного менеджера  одной из значимых способностей. При  этом нередко упускается из виду один нюанс: управлять эмоциями – не значит подавлять их, а понимать, при  каких обстоятельствах эмоции «работают», а при каких нужно опираться  на сухой расчет. 

Почему развитый эмоциональный интеллект позволяет  с наименьшими затратами энергии  достигать целей в бизнесе? Во-первых человек с высоким уровнем  ЕQ всегда быстро находит истинную причину  конфликта или проблемы, так как  ему ясны собственные мотивы, и  мотивы окружающих. Во- вторых, сразу  же начинает исправлять ситуацию, вместо того чтобы тратить время на негативные переживания. В-третьих, он психологически «неуязвим» для манипуляций или  агрессивной критики. 

Уровни эмоционального интеллекта 

Выделяют три уровня эмоционального интеллекта: 

Низкий уровень - подавление эмоций. Человек не может  разобраться в себе и в причине  своих чувств. нередко вступает в  конфликты с окружающими. Как  правило, испытывает постоянное недовольство собой, склонен к депрессии, с  трудом достигает поставленных целей. 

Средний  уровень  – управление эмоциями. Человек  обладает внутренней дисциплиной, умеет  управлять эмоциональным состоянием, планировать время. Обычно ему удается  выстроить эффективную коммуникацию с окружающими и добиться профессиональных успехов. 

Высокий уровень  – наблюдение за эмоциями. Человек  испытывает всю гамму эмоций, но не является их рабом. Он осознает свои скрытые мотивы, понимает причины  поступков других людей, четко знает, в чем заключаются его сильные  и слабые стороны. Про такого человека говорят: «Удается все, за что бы не взялся». 

1.4 Критика и похвала 

Контроль как обратная связь 

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных  сводиться лишь к возможности  наказания, если реальное положение  вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается  тем, что подчиненные бояться  действовать, бояться рисковать, бояться  совершить ошибку, поскольку в  случае неудачи их ожидает строгое  наказание. В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому , что в организации  прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений  проблем. 

По сути же своей  контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря  которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся  ресурсы для получения желаемых результатов. 

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение  о полученных результатах – покритиковать  или похвалить. 

Конструктивная критика 

Чтобы критика была конструктивной (действительно помогала решить проблему, а не провоцировала  конфликт), нужно придерживаться нескольких простых, но важных принципов   критиковать вовремя, кратко, говорить о проблеме, конкретно, с глазу на глаз, эмоционально адекватно. 

Своевременность критики  подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали о проблемах). Если критика откладывается, то потом  она вызывает обиды и часто  воспринимается как сведение личных счетов (« А что же вы раньше молчали?»). 

Краткость обеспечивает разговор по сути вопроса. Ведь пространственное объяснение промахов обычно вызывает у человека реакцию отвержения, он начинает искать внешние причины, а  не берет ответственность на себя. Специалисты рекомендуют укладываться с высказыванием критических  замечаний в интервал 30 секунд. 

Обсуждать при этом надо только проблему («в отчете не хватает  информации по задолженности  клиентов»), а не личность («вы абсолютно безответственный работник»). Иначе последующий разговор приведет к конфликту, а проблема так и не будет решена. 

По возможности  нужно найти время и место, чтобы высказать критическое  замечание без свидетелей. Тогда  подчиненный сможет сосредоточиться  на задании, а не на своем самолюбии. Люди очень болезненно воспринимают критику на людях. 

Эмоциональная адекватность означает «золотую середину» в выражениях эмоций по поводу допущенных промахов. Крайности не могут решить возникшую  проблему. Причем крайностями в данном случае могут быть как «гром и  молния» с одной стороны, так  и полное спокойствие и равнодушие с другой. 

Работающая похвала 

Казалось бы, что  тут сложного - похвалить  Хорошие  слова приятно слышать всегда и всем, так что особые изыски здесь не нужны. Но почему же тогда  многие люди начинают отнекиваться, когда  их хвалят, или же считают чью-то похвалу формальной и неискренней? 

Современность похвалы  подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали об отличных результатах). Впечатление от вашей похвалы  обратно пропорционально времени, на которое выражение похвалы откладывалось. Чем дольше вы откладываете добрые слова тем меньшее впечатление они произведут. 

Краткость похвалы  усиливает ее значимость. Обилие слов как бы размывает ваше одобрение. Лаконичность в формулировках помогает четко обозначить ваше позитивное отношение  к результатам выполненной работы. 

Чтобы похвала окрылила подчиненного, она не должна быть обезличенной. Наряду с результатами работы («Отчет подготовлен по всем правилам») нужно  обязательно похвалить и человека («Вы очень ответственно подошли  к делу, прекрасно справились с  отчетом»). 

По возможности  нужно найти время и место, чтобы высказать похвалу наедине. Многие люди болезненно реагируют на похвалы в присутствии третьих  лиц, так как бояться зависти  и кривотолков. 

Эмоциональная адекватность означает «золотую середину» в выражении  эмоций по поводу отличных результатов  работы. Ваши добрые слова должны быть сказаны с искренними чувствами, иначе им не поверят. При этом искренняя  похвала является чрезвычайно сильным  мотивирующим средством. 

1.5 Эффективное управление  временем 

Необходимость навыка управления временем 

Почему менеджеру  необходимо уметь распоряжаться  своим временем? Потому, что рабочее  время руководителя стоит гораздо  дороже, чем время его подчиненных. Руководитель делает дела, от которых  зависит настоящее и будущее  состояние бизнеса, - он налаживает доверительные отношения с влиятельными людьми, принимает сложные финансовые решения, определяет направления развития фирмы. 

Время как управленческий ресурс 

Время является таким  же управленческим ресурсом, как деньги, техника, люди и в том, что время  отчасти можно заменить другим ресурсом. Например, если вашему подразделению  не хватает выделенных трех дней на выполнение задания, то вы можете привлечь дополнительных специалистов, и задание будет выполнено вовремя (т.е. вы компенсировали нехватку времени дополнительным трудовым ресурсом). 

При этом уникальность времени как ресурса состоит  в том, что: 

во – первых, оно  невосполнимо (например, финансовые убытки вы можете восполнить, а упущенное  время – нет); 

во- вторых, каждый человек  независимо от сферы занятий, должности  и т.д. имеет в своем распоряжении одинаковое количество этого ресурса (в сутках 24 часа – для любого человека). 

Эффективность использования  времени 

В соответствии с  базовым принципом эффективности  мы можем определить эффективность  использования времени как ресурса  через соотношение достигнутых  результатов и затрат. 

Повысит эффективность  можно двумя путями: 

- либо за счет  достижения значимых результатов  ( в каком направлении мы двигаемся  – верном или неверном); 

- либо за счет  экономии времени (насколько быстро  мы двигаемся). 

Эффективность управления временем равна результат деятельности и затраты времени. 

Здесь можно вспомнить  известное выражение классика менеджмента  Питера Друкера: «Делать правильное дело, делать дело правильно». 

Соответственно, все  приемы, методики, концепции, инструменты  тайм - менеджмента можно разделить  на две большие группы: 

- те, которые фокусируются  на результатах нашей работы (определение  приоритетов, планирование времени  и т. п.). 

- те, которые привлекают  наше внимание к тому, как мы  тратим время (правила грамотного  делегирования, минимизации потерь  времени и т. п.). 

Эффективность планирования рабочего времени позволяет сократить  число и объем выполняемых  вами дел. Ведь благодаря планированию руководитель отказывается от неоправданных  затрат усилий, передав часть работы подчиненным. Для этого нужно  определить, какие именно дела необходимо выполнить, чтобы получит желаемые результаты в бизнесе. 

Сегодня часто можно  услышать, что планировать что-то невозможно. поскольку ситуация меняется очень быстро и часто непредсказуемо. Да это так. Но именно планирование помогает менеджеру следить за тем, чтобы усилия были направлены на достижение действительно важных результатов. План - это не догма. Вы вносите в  план изменения, как только жизнь  этого потребует. 

Успешность и эффективность  руководителя зависят от многих, в  том числе и личных, качеств. Эффективный  менеджер должен, прежде всего, уметь  управлять собой: своим поведением, своими эмоциями (по средствам эмоционального интеллекта) и своим временем ( по средствам правильного планирования и организации дня). Вряд ли руководитель будет успешно управлять организацией, если не умеет управлять собой.  Отличный внешний вид, манеры и речь, умение выступать на публике и  перед камерой – грамотно сформированный имидж, от него зависит восприятие компании общественностью, мнение о ней среди  клиентов и партнеров.  Очень важно  для менеджера и такое качество как лидерство, оно имеет особенно ценное значение в кризисные времена  и при управлении переменами. Лидер  непременно должен быть инициативным и находчивым. Так же менеджер обязан уметь мотивировать персонал, причем необязательно материально, зачастую очень действенна критика и похвала. Для многих сотрудников важно  внимание руководителей, осознание  того что их ценят. Подойти к человеку, похлопать по плечу, сказать пару слов благодарности не так сложно и помогает нормализации отношений,  достижению целей организации. 

   2. Деловые  характеристики руководителя

2.1 Власть и влияние 

Для успешной реализации  управленческого воздействия менеджер должен обладать возможностью оказывать  влияние на своих подчиненных, т.е. менять их поведение в нужном направлении. 

Потенциальная или  реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть выступает как мощное средство координации  деятельности по достижению поставленных целей. В известной работе Николло  Макиавелли  «Государь», появившейся  в самом начале  21 века, было показано, что власть и является основным рычагом  управления. 

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность  манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Чем выше концентрация власти в руках отдельных  руководителей, тем выше цена злоупотребления  ею. 

Формальная и реальная власть 

Формальная власть - это власть должности. Она обусловлена  официальным местом данной должности  в структуре управления организацией, объемом принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее руководителя. 

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые  прямо или косвенно обязаны подчинятся требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться. 

В большинстве случаев  должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций. 

Реальная власть зависит как от должности, так  и от авторитета, лидерских качеств  конкретного руководителя, занимающего  эту должность. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно  готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. 

Считается, что объем  реальной власти – величина постоянная. И ее невозможно увеличить для  одних, не уменьшая для других. Поэтому  в организациях идет борьба за перераспределения  власти, которая предопределяется личными  интересами нехваткой материальных и финансовых ресурсов, сложившейся  на данный момент времени конъюнктурой и т.п. 

Источники власти 

Любой руководитель должен иметь в своем распоряжении определенные средства, с помощью  которых он может оказывать воздействие  на своих подчиненных – источники  власти.