Профотбор и профадаптация в "Шумилинской ЦРБ"

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………………………….………………3

Глава 1. Организация отбора кадров ………………………………………………….……..7

    1. Источники набора кадров ………………………………………….…8
    2. Принципы отбора …………………………………………………….11
    3. Критерии отбор……………………………..………………………...12
    4. Методы отбора ……………………………………………………….15
    5. Принятие окончательного решения ………….……………………..24

Глава 2. Организация профессиональной адаптации …………………………………….. 26

2.1. Цели адаптации ……………………………………………………………………… 29

2.2. Методы адаптации ……………………………………………………………………30

Глава 3. Характеристика и  анализ организационных особенностей в УЗ «Шумилин-

ская ЦРБ» ……………………………………………………….……………………………..32

 3.1. Характеристика предприятия: организационная структура, особенности

организации труда и управления ………………………………………………………….32

 3.2. Анализ трудовых ресурсов на примере медсестёр …………………………………33

 3.3. Анализ движения рабочих кадров в ЦРБ …………………………………………...33

 3.4. Работа по профессиональному отбору и адаптации в УЗ «Шумилинская ЦРБ»…34 

        3.4.1. Анализ результатов опросника «Якорь карьеры» …..………........................36

        3.4.2. Анализ результатов диагностики профессиональных приоритетов ………..37

        3.4.3. Анализ результатов диагностики профессиональных предпочтений………37 

        3.4.4. Анализ результатов анкеты «Удовлетворённость работой»………………....38

Заключение …………………………………………………………………………………….40

Выводы ……………………………………………………………………….………………...41

Практические рекомендации ………………………………………………………………....42

Список использованных источников ………………………………………………………...43

Приложения ……………………………………………………………………………………47

 

ВВЕДЕНИЕ

  Когда разработаны   планы  функционирования  организации,  спроектирована идеальная  организационная  структура,  наступает  время  для   выполнения управленческой функции - отбора и адаптации кадров.

  Когда-то работа с  кадрами заключалась  исключительно   в  мероприятиях  по набору  и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если  вам  удалось найти нужных  людей, то  они  смогут  выполнить  нужную  работу.  Современные организации, в которых  хорошо  поставлено  дело  управления,  считают,  что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как  большая часть ресурсов организации представлена материальными  объектами,  стоимость которых со временем  снижается  посредством  амортизации,  ценность  людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом,  как  для  блага  самой организации, так и  для  личного  блага  служащих  своей  организации, руководство должно постоянно работать над  всемерным  повышением  потенциала кадров.

  В  условиях  рыночной  конкуренции  актуальность   отбора   персонала   и последующая их адаптация стало одним из  главнейших  фактором,  определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

  Сегодня  предприятия прилагают  серьезные усилия  по  отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его  практической  подготовке к принятию большей  ответственности.  Тем  не  менее,  в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая хорошую  работу  с  "резервом")  считается   необходимым   замещение   любых должностей руководителей и специалистов на  конкурсной  основе.

  Для  обеспечения   эффективной  работы   персонала   необходимо   создание атмосферы  конструктивного   сотрудничества,   при   которой   каждый   член коллектива заинтересован в наиболее полной  реализации  своих  способностей.

Для создания такой социально-психологической атмосферы,  требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

  Отбор работников  и раньше  проводился  достаточно  тщательно,  поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность  их последующего  использования.  Однако  в  прошлом  кадровики  ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

  В настоящее время  происходит переход к активным  методам отбора персонала, нацеленным  на  привлечение  в  организацию  как   можно   большего   числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

  Совершенствуется процедура  самого отбора. В прошлом руководитель  нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою  интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с  прежнего  места  работы.

Частые ошибки приводили  к увольнению работника и его  заменой  новым.  Такой подход в современных условиях становится не  только  неэффективным  с  точки зрения обеспечения потребностей  в  квалифицированной  рабочей  силе,  но  и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно  ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

  Повышение   эффективности   и    надежности    отбора    связывается    с последовательным проведением проверки деловых и  личных  качеств  кандидата, основанной  на  взаимодополняющих  методах   их   выявления   и   источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают  тех, у  которых  обнаружены  явные  несоответствия   предъявляемым   требованиям.

  Решение о принятии  на работу, согласно  оценкам   специалистов,  акция  не только  существенная,  но  и  имеющая   далеко  идущие  последствия.   В   ее эффективности заинтересованы как общество в  целом,  отдельные  предприятия, так и конкретные индивиды.

  Влияние работы на  людей велико. Это не только  степень  их  экономического  благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и  удовлетворенность жизнью  в  целом.  

  Кадровая  политика  в  области  отбора  кадров  состоит   в   определении  принципов, методов, критериев  отбора работников и последующей  их  адаптации, необходимых   для  качественного  выполнения  заданных  функций,  методологии  закрепления, профессионального развития персонала.

  Не нужно забывать, что неполное использование возможностей  сотрудника  в трудовой деятельности,  из-за  того  что  он  плохо  адаптировался  в  новой организации  наносит  ущерб  не  только  его  собственному  развитию,  но  и оборачивается потерей для организации: может снизится его интepec  к  труду, работоспособность,   что   в   конечном    итоге    приведет    к    падению производительности, ухудшению, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

  Как было уже сказано,  в условиях  формирования  рыночной  экономики  роль адаптации возрастает. С этой точки зрения целесообразно внимательно  изучить опыт  зарубежных  фирм,  которые  уделяют  повышенное   внимание   первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в  особой заботе со стороны администрации организаций.

  Профессиональная адаптация  выступает важным составным   элементом  системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования  и практической  деятельностью.  Они  призваны  способствовать   удовлетворению потребностей предприятия  в  рабочей  силе  (в  необходимом  качественном  и количественном    отношении)    для    повышения    их    прибыльности     и конкурентоспособности.  В  ходе  взаимодействия  работника   и   предприятия и происходит  их   взаимное   приспособление,   основу   которого   составляет постепенное  вхождение  работника  в  новые  профессиональные  и  социально-экономические условия труда.

  Чаще  всего  профессиональная  адаптация  рассматривается   как   процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии,  включения  его в  производственную  деятельность,  усвоения   им   условий   и   достижения нормативов эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать  только как  овладение  специальностью.  Она  предусматривает  также  приспособление новичка  к  социальным   нормам   поведения,   действующим   в   коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива,  которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

В Республике Беларусь профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Государственная служба занятости  пока не в состоянии эффективно управлять  профориентацией и подбором персонала. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка, что и является актуальным для данной курсовой работы.

Цель: показать важность первичного профессионального отбора  в медучреждении для уменьшения срока вхождения в должность нового сотрудника, увеличения производительности труда всего коллектива и развития позитивного отношения к работе.

Задачи:

  1. Изучить теоретический материал по данной теме.
  2. Изучить статистические данные по вопросу обеспеченности, расстановки и «текучести » кадров.
  3. Провести исследования процесса отбора и профессиональной адаптации  кадров в УЗ «Шумилинская ЦРБ».
  4. Проанализировать результаты исследования в УЗ «Шумилинская ЦРБ».
  5. Предложить методы отбора и профессиональной адаптации  кадров  в медучреждении.
  6. Убедить администрацию УЗ «Шумилинская ЦРБ» в необходимости введения новой штатной единицы – менеджера по персоналу.

Объектом исследования является средний медперсонал больницы.

Методы исследования: анализ трудовых ресурсов и движения рабочих кадров (медсестёр); диагностика типа профессиональной карьеры личности (опросник «Якорь карьеры»); диагностика профессиональных приоритетов «Я хочу…»; диагностика профессиональных предпочтений (опросник Л.А. Йовайша); анкета «Удовлетворённость работой».

Гипотеза: Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Место проведения: УЗ «Шумилинская ЦРБ».

 

 

 

 

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА КАДРОВ

    В недавнем  прошлом считалось, что отбор  кандидатов состоит  в  том,  что организация выбирает из кандидатов тех, кто лучше всего соответствует их требованиям. Но не следует забывать, что и кандидаты делают  свой  выбор, задаваясь следующими вопросами: стоит ли обращаться  за  бланком  заявления, прийти ли на собеседование и принять ли предложенную работу.

      Отбор персонала  — это серия  мероприятий   и  действий,  осуществляемых  предприятием или организацией для выявления из списка  заявителей  лица  или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[8]

  Задача  оптимального  отбора  наиболее  подходящих   претендентов   может решаться  при систематическом подходе  к ней  и  понимании,  что   здесь  нужен рациональный  процесс принятая решений. Другими словами  предпочтение  должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не  интуиции.

Лучшим  методом  является  систематическое  исключение   из   списка   менее подходящих кандидатов до тех пор, пока в итоге в нем не останутся наилучшие.

Такую процедуру называют предварительным отбором  в  случае,  когда  имеется большое количество претендентов. Может  оказаться  полезным  в  этом  случае концентрировать   внимание,   скажем,   на   двух   основных    требованиях, предъявляемых   к   персоналу   (например,   опыт   конкретной   работы    и профессиональная  квалификация),  и  сразу  же  исключать  из   списка   тех кандидатов, которые менее всего  соответствуют  этим  требованием.  Главное, чтобы в результате отбора у нас оказались лучшие из претендентов. [1]

  Можно выделить три  подготовительные стадии процесса  отбора  персонала  на предприятиях:

  1. Анализ содержания работы.

 Для того чтобы нанять  соответствующих работников,  руководство   должно  в деталях знать, какие задачи они будут выполнять  во  время  работы. Эти  знания получают посредством анализа содержания  работы.  Именно  анализ  содержания работы создает надежное основание для  принятия  решений  о  найме,  отборе, назначении зарплаты и т. д.

  Существуют несколько  методов анализа содержания работы:

 — наблюдение за  работником и регистрация   всех  выполняемых  им  задач   и действий;

 —  сбор  информации  посредством  собеседования   с  работником  или   его непосредственным начальником;

— работник  дает  описание  своей  работы  и  требований  к  ней,  заполняет вопросник.

2. Подготовить должностную  инструкцию.

  На основе полученной  информации создается должностная  инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

      Должностная  инструкция:

1) регламентирует общие   требования  со  стороны  организации   к  конкретной должности.

2)  конкретизирует  индивидуальный  контракт  работника  в   отношение   его должностных функций, прав, ответственности.

  Полученная информация  о содержании работы на каждой  конкретной  должности и   по   каждой   специальности   используется    также    для    разработки профессиограммы.

3. Подготовить описание  профессиограммы.

  Информация  о  профессии   обобщается   в   профессиограмме,   в   которой указываются  особенности  данной  профессиональной  деятельности,   основные действия,   операции,   их   последовательность,   необходимая   специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда  и  отдыха,  санитарно- гигиенические   условия,    характерные    психофизиологические    состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность),  объем и характер перерабатываемой информации, физическая и  интеллектуальная  тяжесть  труда, используемое   оборудование,   алгоритмы   и    психологическая    структура выполняемых  человеком  действий.   Затем   оценивают   степень   значимости различных  психологических  свойств  и  качеств  личности  для  эффективного выполнения данной деятельности. [22]

    1. Источники набора кандидатов

Определяя философию предстоящего отбора, каждое  предприятие  продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов,  взвешивая  при этом  достоинства  и  недостатки  «своих»  работников,   имеющих   желание, возможность (или необходимость) и способности занять  появившуюся  вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее  образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях,  временно  не работающих  или  находящихся  в  статусе  выпускников   учебных   заведений различного ранга (внешний источник).

  К средствам внешнего  набора относятся: публикация  объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей  на  специальные  курсы.  Некоторые  организации  приглашают   местное население  подавать  в  отдел  кадров  заявления  на  возможные  в   будущем вакансии.[34]

  К  средствам   набора  за  счет  внутренних  резервов  является  рассылкой информации  об  открывающейся  вакансии  с  приглашением   квалифицированных работников,  среди  своих  сотрудников.  Некоторые  организации   практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся  вакансии),  что  дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться  заявления людей со стороны.  Великолепным  средством  является  и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

  Весьма важно в  этой связи  определиться,  каким  будет  набор  —   внутри организации  или  извне.  Можно   предположить,   что   внутренний   рынок предпочтительнее.  Мы  лучше  знаем  "своего"  претендента.   "Свой"   уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не  учитывать и  профессиональный  феномен  (желание  каждого  работка  продвигаться  по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация  таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.[13]

  Преимуществом   внутренних   замещений   является   предоставление   уже работающему  сотруднику  возможности  профессионального  роста.   Познание собственных  шансов  продвижения  способствует  формированию  у   личности требуемых качеств и демонстрации их при найме  как  атрибутов  пригодности. Успешная реализация сотрудником  своих  возможностей  и  способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения,  следуют  тем  же  путем .  Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства   и   недостатки   работника   судить   о   его   соответствии предполагаемой  должности  на  основании  опыта ,  тем самым,  помимо прочего, сокращая затраты на найм . Внутренние  замещения,  по  оценкам специалистов, для всех  участников  (предприятия-работодателя  кандидатов) связаны с незначительным риском.[12]

  Однако при наборе  нельзя не учитывать  аргументы   и  против  внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных   “своих"  работников (случай,  когда нам нужно   от   них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка  будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило,  обходится  для организации  дороже.  Совершенно  ясно,  что  если  мы  предлагаем  работу человеку из другой организации, то одновременно  нужно  предложить  ему  и большую зарплату.[17]

  Большинство недостатков  в  отборе  внутренних  кандидатов  (застой  новых идей,  угроза  возможного  накопления  сложных  личностных   взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

  Включение внешних  рынков  труда  зачастую  неизбежно,  поскольку  «свежее дыхание» на предприятии и  уменьшение  «производственной  слепоты»  возможны только в случае притока  новой  рабочей  силы,  приобретшей  опыт  в  других фирмах или компаниях. При прогнозируемой  меньшей угрозе  возникновения интриг внутри предприятия с  приходом  новых  работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего  числа  кандидатов. Внешние замещения чаще  всего  требуют  меньших  затрат  на  дальнейшее развитие (подготовку)  работника  по  сравнению  с  внутренними,  поскольку, отбирая  «извне»,  работодатель  стремится  к  приобретению  уже  обученного сотрудника.[23]

  Внешний источник  набора  при  этом  совсем  не  безупречен:  относительно долгий период привыкания нового сотрудника,  возможное  ухудшение  морально- психологического климата в коллективе с его приходом, а также  эффект  «кота в мешке», когда первые  впечатления  о  профессиональных  и  коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

  Что касается  руководящих   должностей,  то  в  каждой  организации  есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное как психологический феномен  (чувство  обиды  и  зависти). Претендента  преследует мысль: если меня не возьмут на эту  должность,  то что  по  этому  поводу  подумают  коллеги,   подчиненные   и   вышестоящее руководство?  Естественно,  если  человек,  ожидающий  повышения,  его  не получит, то это снизит его трудовые  параметры.  Появятся  апатия,  обида, неудовлетворенность,  которые значительно  снизят  эффективность  трудовой деятельности.  Постоянно  преследует  мысль:   "сколько   ни   работай   — благодарность одна".[21]

  Что делать, если взятый  со стороны работник нам не  подходит?  Возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Мы его уволим? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и  вернется  на  прежнее  место работы,  на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как  неудачника.

В  любом  случае  —  это  не  улучшает  психологического  комфорта   вашей организации.

  Если же претендент  извне нам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он  уже  знает,  как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его  организации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую  мы  бы  хотели ввести. Поэтому мы берем  человека,  который  усовершенствует  технологию  и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

  Анализ практики отбора  позволило мне отследить те  позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны  и  могут иметь соответствующие последствия в  ходе  дальнейшей  работы  коллектива  и нанятого сотрудника.[19]

    1. Принципы отбора

  Базис успешного отбора  персонала исходит  из  сознания  того,  что  успех предприятия всегда в значительной  мере  зависит  от  его  сотрудников.  Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых  работников, который основывается на  повышенных  требованиях  к  селекции  кандидатов  с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным  требованиям» и  «объективные  методы  отбора»  определяют  основные   принципы,   которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного  отбора претендентов без  знания  требований  к вакантной должности. Отсюда исходит  необходимость,  во-первых,  определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для  найма позицию и формирования личностных требований к  нему,  во-вторых,  выявления того способа поведения и действия кандидата  в  рабочей  группе,  к  которой предполагается его прикомандировать.

  2. Отбор претендентов не  всегда  должен  проходить относительно  жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из  этого  следует,  что на практике наиболее пригодный кандидат  — это  не  всегда  абсолютная  копия сформированного  предприятием  его   желаемого   портрета,   поэтому   отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного  сходства  характеристик. Многие  должности  описываются   «усредненными   требованиями»   и   поэтому предполагают  «только  в  среднем  способных  сотрудников».  Ряд  кандидатов проявляют  меньше  креативности,  гибкости  и  собственной   инициативы   по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

  3. Необходимость  избегать  сознательных  и  несознательных  субъективных влияний  на  отбор  претендентов,  например,  протекции  или  предубеждений.[25]

Несознательные предубеждения  по отношению к кандидату  чаще  всего  являются следствием  так  называемых  «перенесенных  заблуждений»  оценщика.  К   ним относятся:  «эффект  раздутой  двери»,  который  основывается  на  том,  что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;  «эхо прошедшего»,   возникающее   вследствие   того,   что   оценщик   проецирует определенные позитивные или  негативные  воспоминания  о  знакомом  человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии  с ними  выносит  ему  оценку;  образование   типичных   ошибочных   мнений   и толкований,  согласно   которым   единичные   физиогномические   особенности (например,  высокий или низкий  лоб)  расцениваются как   гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.[37]

  Любой из этих видов  заблуждений может привести к  авансированной  симпатии или  антипатии  по  отношению  к   претенденту   и   этим   фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

  Следуя первому   принципу,  предприятие-работодатель  руководствуется  при найме профилем требований к будущему работнику,  который  разрабатывается  в службе управления  персоналом.  Профиль  требований  формируется  с  помощью следующих критериев отбора:

  • профессиональные критерии (образование и опыт);
  • физические критерии (физическая природа кандидата);
  • социально-психологические     критерии     (обозначают     требования      к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на  рабочем  месте и в семье, возраст).

  Формируя профиль  пригодности,  или  «идеальный  портрет»  предполагаемого работника, критерии отбора дают  «старт»  началу  селективного  процесса.  С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям,  что отражается на дальнейшей селективной процедуре.[30]

    Согласовывая  свои  действия  со  вторым  и  третьим  принципами,  служба управления персоналом продумывает, организовывает и  осуществляет  механизм отбора претендентов на вакантные должности.

    1. Критерии отбора

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует  ясно  сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида  деятельности. Критерии следует формировать  так,  чтобы  они  всесторонне  характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные  характеристики.  "Эталонные"  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из  характеристик  уже работающих  в  организации  работников,  хорошо  справляющихся   со   своими обязанностями.

   Большинство нанимателей  отбирают работников, оценивая их  по  полученному ими образованию. При  равных  показателях  работодатели  предпочитают  более высокое  образование.  Однако  эти  характеристики  должны  быть  увязаны  с успехами  на   работе,   и   критерий   образованности   должен   непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен  изучить продолжительность и содержание образования,  его  соответствие  предлагаемой работе.[44]

   Практический  опыт  является  важнейшим  критерием   уровня   квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников  с опытом.

   Одним  из  способов  измерения  опыта  работы  в   организации   является установление рейтинга трудового  стажа,  отражающего  время,  на  протяжении которого человек работал в  данной  организации.  Трудовой  стаж  измеряется различными способами: общим временем работы в данной  организации,  временем работы на определенной должности и т. д.

   Существуют многие  виды  работ,  требующие  от  исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся  к  выносливости,  силе,  здоровью.  С этой  целью  следует  выявить  физические   и   медицинские   характеристики преуспевающих работников в данный  момент  и  использовать  эти  данные  как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим  данным соответствуют.[3]

Профотбор и профадаптация в "Шумилинской ЦРБ"