Прогнозирование как метод принятия решений. 2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Управленческие решения, их классификация………………………………3

2. Методы принятия решения………………………………………………….11

3. Моделирование как метод принятия решений……………………………..25

3.1. Моделирование……………………………………………………………..25

3.2. Математическая модель……………………………………………………30

3.3. Физическая модель…………………………………………………………31

3.4.Аналоговая модель………………………………………………………….32

3.5. Модели науки управления…………………………………………………33

4. Прогнозирование как метод принятия решений……………………………39

4.1. Прогнозирование……………………………………………………………39

4.2 Неформальные методы……………………………………………………...42

4.3. Количественные методы……………...…………………………………….44

4.4. Качественные методы…………………...………………………………….46

Заключение……………………………………………………………………….49

Список использованной литературы…………………………………………..51

ВВЕДЕНИЕ

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей, ведя организацию к цели. Принятие решений, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения, то есть необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

В процессе деятельности организации возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора действий. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем конкретной организации. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направления действий для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Важность принятия решений очевидна. Таким образом, принятие решения является сложным, ответственным процессом, требующим профессиональной подготовки и глубоких знаний в области управленческих решений и способов их принятия. Поэтому понимание природы принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Цель курсового проектирования раскрыть методы и модели принятия управленческих решений. Для достижения цели курсового проектирования необходимо раскрыть следующие вопросы: управленческие решения, методы их принятия, а так же подробнее рассмотреть моделирование и прогнозирование, как методы принятия решений.

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками, для чего собирается максимальный объем надежной и адекватной информации, а затем делается выбор из альтернатив, другими словами, происходит разрешение проблемы. Что же такое управленческое решение? В управленческой литературе встречается целый ряд определений «управленческому решению»:

• это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
• это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направляемых на достижение целей.
• это процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.
• это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управленческого воздействия на управляемую систему.
• Возьмем за основное определение управленческого решения, что управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании.

Чтобы повысить качество решений рекомендуется осуществить их анализ на основе классификации. Несмотря на бесконечное множество самых разнообразных принимаемых управленческих решений у всех них существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. Существует следующая классификация управленческих решений.

1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно разделить на традиционные (стандартные), неоднократно встречающиеся ранее в практике управления, когда необходимо сделать выбор из уже имеющихся альтернатив; и нетипичные (нестандартные), когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. Стандартные решения с одной стороны принимать легко, быстро и не требуется дополнительных затрат времени и ресурсов; с другой стороны принимать такое решение нельзя в совершенно новых ситуациях, так как смещение в сторону опыта может привести к потере эффективного решения, то есть в этом случае используются нетипичные решения.
2. Значимость целей. Принятие решение может преследовать собственную, самостоятельную цель или даже быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, то есть решения направлены на долгосрочное, качественное развитее организации; или тактическими, то есть решения направлены на более короткий отрезок времени.
3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае решение будет глобальным. На основе этого же признака предлагается следующая классификация:

• производственные;

• сбытовые и снабженческие;
• финансовые;
• плановые;
• кадровые и другое.

4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней, месяцев, лет. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления, которых могут быть удалены на несколько лет. «Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время».

5. Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учета новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
6. Характер используемой информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Д. Карнеги сказал: «Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немедленно, если располагаете факторами, необходимыми для принятия решения». Объем и достоверность играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных ОФЗ-ПД. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных ситуаций, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

Большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой организация функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элементы неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены риском. Риск – это действие на удачу; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Однако, риск – нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В таких случаях оценка вероятности является субъективной.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска, как важнейший фактор принятия решений. «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках» (General Motors).

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. И в итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. В этих условиях руководитель может:

1. Попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценивать субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2. Когда не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на интуицию и прошлый опыт.

7. Метод разработки решений. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции, нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формальному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности и личная инициатива менеджеров.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между двумя этими крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

  По методам решения проблем различают решения основанные:

• на интуиции;
• на знаниях и здравом смысле;
• на рационализме;
• на комбинации подходов.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», большей степени основано на «озарении», посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на полученную информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не высоки.

Решения, принятые на основе суждениях, сходны с интуитивными решениями, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использование прошлого опыта, опору на здравый смысл. На первый взгляд их логика слабо просматривается, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Но этот способ принятия решений не очень надежен, но является быстрым и надежным. Другая слабость в том, что суждения не возможно соотнести с нестандартной ситуацией. Руководитель при таком подходе стремиться действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, рискуя упустить эффективное решение. Рациональные решения – решения, которые принимаются на основе глубоко и объективного анализа проблем исследуемой ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь достаточное количество информации и средств.

2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Метод – это способ достижения организационных целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Научная методология предусматривает системный, комплексный подход к решению проблем, применение моделирования, экспериментирования, конкретно- исторического подхода и так далее. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов. Существует несколько методов принятия решений такие как наука управления, аналитический метод, метод «Ринги», исследование операций, метод «платежная матрица», дерево решений, метод «мозговая атака», статистический метод и другие методы принятия управленческих решений.

1. Научный метод.

Концепция о возможности применения научных принципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Таким образом, в этом случае менеджмент рассматривается как наука, то есть, все знания об управлении выражены виде теорий, концепций, принципов и методов управления. Школа управленческой мысли имеет недавнее происхождение.

Наука управления зародилась в Англии во время 2-й мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем, таких как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е годы методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня метод науки управления используется для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции.

Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого, то есть, использование научного метода. Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. От других методов, возможных для использования, научный метод отличается тем, что он включает наиболее совершенные приемы с точки зрения сегодняшних достижений, появившиеся благодаря развитию науки вообще и интеграции управленческой науки с другими отраслями познания (логика, математика, статистика, экономика). Существуют три отличительные особенности этого метода, который базируется на:

а) научном подходе, при подготовке к принятию решения (как и при любом научном исследовании). Суть этого подхода сводится к обязательному соблюдению требований научного осмысления, очередности шагов, предпринимаемых в этом направлении, и качественных характеристик выполняемых шагов, а именно:

• наблюдение. Объективный сбор и анализ информации по проблеме и ситуации.
• формулирование гипотезы – разработка и оценка вариантов решений и составление прогнозов, установление взаимосвязи между компонентами проблемы.
• верификация (проверка) и подтверждение достоверности гипотезы путем наблюдения за результатами выполнения принятого решения.

б) системной ориентации принимаемого решения, то есть гипотеза исходит (должна исходить) из того, что организация есть открытая система, поэтому действие гипотезы проверяется не только относительно проблемы или ситуации, требующей принятия решения, но и относительно всей организации и отдельных ее структурных элементов. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимосвязь решений, то есть видеть «всю картину», и становятся кандидатами на повышение.

в) моделировании, для проверки гипотезы, чтобы принять наиболее эффективное решение. Моделирование необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Графические действия менеджера в этом смысле можно представить так, как это показано на рис.2.1

Рис. 2.1 – Технология использования научного метода при принятии управленческого решения

Условные обозначения:

1 – анализ реально происходящих в организации процессов (наблюдение, сбор информации);

2 – выявление проблемы, требующей разрешения (дополнительные наблюдения, сбор дополнительной информации);

3 –обращение к сфере принятия, решения (при наличии определенной убежденности необходимости действительного разрешения проблемы и достаточности необходимой информации);

4 – подбор альтернатив, их осмысление, выявление возможных последствий;

5 – формулирование гипотезы, прогнозирование последствий (не только отрицательных, но и положительных – и это главное);

6 – сопоставление гипотезы (т.е. определенного варианта разрешения частной – по отношению к целостности организации – проблемы и воздействия такого варианта разрешения проблемы на всю организацию в целом и ее отдельные структурные компоненты;

7 – действия, направленные на выявление достоверности гипотезы, т.е. верификация – через экспериментальный вариант использования гипотезы на практике;

8 – одновременно с действием № 7 (или опережая его) менеджер использует моделирование – разыгрывает, если так можно выразиться, ситуацию на экспериментальном столе;

9 – осмысление результатов моделирования и эксперимента по гипотезе;

10 – принятие решения по итогам моделирования и эксперимента;

11 – реализация принятого решения, т.е. совершение определенных действий;

12 – получение результатов принятого решения и продолжение работы в требуемом направлении.

2. Аналитический метод.

Аналитический метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он характеризуется тем, что устанавливается аналитические, формальные зависимости между условиями решаемой задачи и ее результатом. Этот метод основан на использовании в качестве модели математических логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны.

Реальными моделями для аналитического метода принятия управленческих решений служат: требования, предъявленные к управленческим решениям, структура решения, графики инициативно-целевой и регламентной технологии, состав и последовательность выполнения процедур принятия при принятии управленческих решений, концептуальная модель организации.

Каждый руководитель имеет определенные представления о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в течение ряда лет или полученные в результате обучения, а так же путем проб и ошибок. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Во время всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей для аналитического метода принятия управленческих решений постепенно становится частью бизнеса. Основные условия использования данного метода являются:

• неограниченный штат работников организации или ее подразделений;
• неограниченное время принятия управленческих решений;
• высокая достоверность и эффективность математических и логических зависимостей, а так же большое доверие к ним со стороны руководителя;
• подготовка и реализация типов управленческих решений.

Использовать этот метод необходимо с набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: создание ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и другое. Отработанные процедуры, основанные на жестких правилах, имеющие объективный характер. Например, зависимость между спросом и предложением, зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость стиля управления от характера деятельности организации, зависимость качества управленческого решения от полноты и ценности информации.

Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Аналитического метода гарантирует высокую эффективность управленческого решения и достижение цели.

3. Метод «Ринги».

Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Этот метод включает 5 этапов:

1. Высшее руководство организации совместно с привлеченными специалистами формулируют проблему.
2. Передача проблемы в низовое подразделение для выработки проекта решения.
3. «нэмаваси», буквально «обрубание корней», то есть детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», то есть ослабление разногласий, отсечение крайних точек зрения.
4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
5. Доработка итогового документа, визирование его исполнителями и утверждение руководством.

Метод «Ринги» реализует идею консенсуса, то есть согласие всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а так же путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Достичь консенсуса возможно не всегда. Согласия можно достичь лишь тогда, когда люди общественный интерес ставят выше личного. Консенсус как способ принятия решений в Японии получается, а на западе и в России нет. Причина в психологии людей, которые по-разному понимают свое «Я». Консенсус требует времени на согласования и является процедурой канительной, поэтому решения в Японии готовятся долго, но зато быстро исполняются, потому что основные проблемы улажены. В Японии процедуру «ринги» относят к проявления управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. Данная процедура является очень громоздкой, «рингисе» часто перегружают каналы информации. Однако они считают, что «ринги» помогает учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам.

4. Исследование операций как метод принятия решений.

Исследование операций представляет собой конкретный метод воздействия на эффективность организуемого или же функционирующего производительного процесса. Смысл и содержание этого метода сводится к тому, что почти во всех действующих организациях можно упростить рабочие операции, если подойти к этому с точки зрения эффективного менеджмента. Некоторые рабочие операции можно вообще устранить или же объединить их с другими операциями или блоками таких операций. Исследование операций предполагает анализ обустроенности конкретного рабочего места, в пределах которого работник совершает определенную рабочую операцию.

При обращении к исследованию операций менеджер изучает, исследует, анализирует, как конкретно в рамках его организации исполняется эта функция. Ему важно выяснить, как кооперируются между собой исполнители, на которых возложена, обязанность осуществлять конкретные рабочие операции, какой степенью квалификации необходимо обладать работнику для выполнения таких рабочих операций и каким уровнем квалификации такой работник обладает. Ведь часто качество производимой продукции страдает оттого, что кто-то в длинной цепочке кооперирующихся между собой работников некачественно выполняет всего одну-единственную рабочую операцию. В случае обнаружения такого факта менеджер, естественно, принимает вполне конкретное решение об оптимизации осуществления рабочей операции за счет конкретных действий – то ли за счет смены работника, то ли за счет повышения умелости, то ли за счет изменения технологии осуществления такой рабочей операции.

Исследование операций как управленческий прием ценен тем, что мероприятия, составляющие его основу, можно осуществлять бессистемно: анализу может подвергаться каждая отдельная операция вне ее связи с операциями, осуществляемыми до или после исследуемой операции. В научном смысле этот метод был впервые принят в качестве объекта при рождении менеджмента как системы научных воззрений на этот тип профессиональной деятельности. Тейлоризм базировался на сочетании внимания именно на рабочих операциях.

Метод исследования операций используется ныне как составной компонент таких управленческих концепций, как система всеобщего контроля качества, управления качеством процессов. Этот метод на основе его развития и углубления трансформировался в начале 90-х годов в концепцию реинжиниринга. Тем не менее, практикующий менеджер не должен забывать о важности и значимости использования такого метода. Особенно важно помнить о значимости такого метода менеджерам среднего и низшего управленческих звеньев, которые осуществляют непосредственное управление отдельными фрагментами целостного производительного процесса – бригадой, сменой, цехом, которые с управленческой точки зрения как раз и осуществляют блоки рабочих операций.

Технология использования такого метода проста. Целостный производительный процесс в рамках организации, возглавляемой менеджером, прежде всего, представляется в его сознании в форме целостной схемы. Такая целостная схема подвергается конструированию с целью выделения отдельных блоков совершаемых рабочих операций. Блоки разделяются на отдельные операции для получения возможности проведения исследования по поводу осуществления исполнителями всех требуемых от него действий: