Прогнозирование продвижения товара на рынок

                                                Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретический аспект принятия решений  при продвижении товара на рынок

1.1. Понятие и  природа управленческих решений

1.2. Технология  и организация процесса принятия  решений

1.3. Оценка эффективности  решения

Глава 2. Принятие решений при продвижении  товара на рынок

2.1. Цели и пути продвижения товара на рынок

2.2. Целевая аудитория  и направленность продвижения

2.3. Выбор наиболее  эффективного вида продвижения  товара на рынок

  Глава 3. Прогнозирование продвижения  товара на рынок

3.1. Функции прогнозирования

3.2. Цели прогнозирования

3.3. Прогнозирование продвижения товара на рынок

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

В период совершенствования в нашей стране рыночной экономики, когда многие предприятия были приватизированы и стали независимыми, успешное их функционирование стало практически невозможным без хорошо организованной комплексной маркетинговой деятельности. Многие отрасли народного хозяйства испытывают огромную потребность в информационном взаимодействии с потребителями. Продвижение товаров, включающее в себя рекламу, стимулирование сбыта, персональную продажу и формирование общественного мнения - это важнейшая составная часть комплекса маркетинговых мероприятий, своеобразный информационный выход на потребителя. Продвижение товаров - это естественный инструмент экономики и важный регулятор рыночной системы. Принятый страной курс на развитие частной собственности, упрочение рыночных принципов, острая необходимость в решении социальных проблем, повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции поставили в области маркетинговых коммуникаций конкретные задачи, решению которых способствует организация комплекса мероприятий по продвижению. Организация эффективного комплекса маркетинговых коммуникаций - это весьма сложная задача, для реализации которой требуется четкая и слаженная работа квалифицированных специалистов торгово-сбытовых и маркетинговых подразделений предприятий.

При правильной организации продвижение  очень эффективно и способствует быстрой бесперебойной реализации производимой продукции. При этом ускоряется возврат оборотных денежных средств  предприятий, устанавливаются деловые  контакты производителей с потребителями  продукции, спрос возрастает, что  является объективной основой расширения производства и повышения эффективности  хозяйственной деятельности. Умелое продвижение товаров - мощнейшее  средство наращивания объемов реализации продукции предприятия.

1.Теоретический аспект принятия решений при продвижении товара на рынок

В условиях рыночной экономики важным условием самоокупаемости и самофинансирования предприятия является ориентация производства на потребителей, конкурентоспособность  продукции, гибкое приспособление к  изменяющимся условиям рынка. Каждому  предприятию, перед тем как планировать  объём производства, формировать  производственные мощности, необходимо знать какую продукцию, в каком  объёме, где, когда и по каким ценам  оно будет продавать. Для этого  надо изучить спрос на продукцию, рынки её сбыта, их ёмкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных  покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность  необходимых материальных ресурсов. От этого зависят конечные финансовые результаты, финансовая устойчивость предприятия. Поэтому руководство  вынуждено включать в аппарат  управления службу маркетинга.

Роль маркетинга в настоящее  время весьма значительна не только для развития предприятий, но и для  потребительского рынка товаров  и услуг. Маркетинг предполагает перенос основного акцента с  производства на потребителя и его  проблемы. Упор на нужды потребителя  – это не только структурные и  технологические проблемы, но и серьёзная  организационная, структурная, психологическая  перестройка всей работы любого предприятия.

Маркетинговая стратегия продвижения  позволяет любому предприятию обозначить текущее положение на рынке данной торговой марки (или определенного  продукта), провести анализ рыночной ситуации, конкурентной среды – на основании  многочисленных факторов будет выявлено, как нужно проводить позиционирование. Стратегия продвижения позволяет  наметить цели и задачи, которые  необходимо реализовать, определить способы  и средства для их достижения.

Сегодня любая торговая марка, которая  действительно хочет закрепиться  на рынке или продвинуться вперед, нуждается в составлении стратегии  продвижения услуг/товаров. Можно  сказать, что стратегия продвижения  товара на рынок – это план по захвату, без которого можно остаться забытым, невыбранным, даже если у вашего продукта есть масса достоинств. Если же о вас не знают или забыли, что и происходит со временем, если не продумать стратегию продвижения  товара, рано или поздно это приведет к снижению прибыли, а то и к  разорению. Также стратегия продвижения  конкретного продукта или торговой марки в целом необходима в  том случае, если ваша деловая репутация  была каким-то образом подорвана, потребитель  усомнился в качестве товара.

Таким образом, актуальность рассматриваемой  темы на сегодняшний день очевидна.

Стратегия продвижения любого продукта требует участия группы профессионалов, узких специалистов в разных областях. Всесторонний анализ при составлении  стратегии эффективного продвижения  позволяет не упустить ни одной важной детали. Маркетинговая стратегия  продвижения выявит конкурентные преимущества товара, структуру рынка и тенденции  его развития, принципы ценообразования. На основе стратегии продвижения  услуг будет установлен и обоснован  способ ценового и целевого позиционирования. При составлении стратегии продвижения  товара или бренда на рынок будут  определены возможности конкурентов, отношения компании с клиентами  и партнерами, анализ сильных и  слабых сторон компании. Стратегия  продвижения любого продукта – это  скрупулезный анализ всех составляющих, в котором не бывает мелочей или  незначительных пунктов. Важно все: начиная от названия компании, создания логотипа до определения корпоративного стиля и рекламных каналов.

1.1. Понятие и  природа управленческих отношений

Управленческое  решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений:

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая  теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений:

по субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом;

по степени  определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск;

по форме: письменные, устные и кодированные;

по характеру  целей и длительности действий: стратегические, тактические и оперативные;

по их месту  и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (операционно-технологические);

по алгоритму: запрограммированные и незапрограммированные;

по основаниям: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;

по содержанию задачи  принятия решений и степени охвата объекта управления: общие, частные и локальные;

по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

по повторяемости  выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

по характеру  разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по методам переработки  информации: алгоритмические, эвристические;

по числу  критериев: однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия: внутренние и внешние;

по глубине  воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

Требования, предъявляемые к качесву  управленческих решений:

Эффективность, конечный результат  управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых  решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс  исполнения принятых решений. Лучшим можно  считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число  корректировок. В свою очередь потребность  в коррекции решений будет  меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число  возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми  и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует  соблюдения ряда определенных организационно-технологических  требований (условий), к числу которых  относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность  решений; конкретность решений; полномочность  решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предпосылка  качества управленческих решений. Одной  из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных  обязанностей правам принятия решений  у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих  ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем  лицом (звеном управления), которое  располагает наибольшей информацией  по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три  цикла: информационный – выработка  решения – организаторская работа. Информация, решение, организаторская  работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив  информацию, руководитель должен принять  соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру  решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий  уровень управляющей системы. Чем  дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты  на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с  тем, чтобы более высокие инстанции  не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных  проблем, а низовые звенья могли  оперативно решать вопросы, входящие в  их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко  знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства  – одно из важнейших принципов  научного управления. Необходимо, чтобы  решение, распоряжение исполнителю  исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение  этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая  согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного  руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и  несогласованности с ранее принятыми  решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или  оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение  с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать  как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или  выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить  задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней  среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются  реальные возможности. Если решение  не обосновано и для его осуществления  еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо  или его проведение в жизнь  вызовет экономические или моральные  потери. Ничто так не расхолаживает  людей, как факты непродуманных  решений, ведущих к тому, что впустую  растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность – еще  одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится  ли оно к учреждению в целом  или к отдельным объектам и  процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение  обязательным.

1.2. Технология  и организация процесса принятия  решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, —  не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень  часто требуется не единичное  решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный  акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого  процесса.

Процесс принятия решений  — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его  выполнения.

Наиболее целостное и  наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок  их следования (рис. 1).

Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что эта  схема является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Особенности процедуры принятия решений в разных странах: Японии, США, Германии:

Процесс принятия управленческого  решения в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее, сам процесс можно  описать так:

внесение предложения, Японский процесс принятия управленческих решений  вполне правомерно характеризуют как  идущий снизу вверх. Однако появиться  предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс "снизу вверх" начался.

1. разработка предложения, Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.
2. развитие предложения, На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой. Практика "немаваши" не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении "немаваши" выступает в качестве средства для "сохранения лица". Если процесс "немаваши" не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом, можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.
3. одобрение предложения. К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные — уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый "рингисеи". Процесс "ринги" начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого "рингишо", и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом "рингишо" передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения "рингишо" через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой. Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе "немаваши", то "рингишо" будет одобрено практически наверняка. Система "ринги" является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса "немаваши".

В зависимости  от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной культуры, и, соответственно, моделей менеджмента: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева  башня», «Семья».

1)Модель «Инкубатор»  характеризуется эгалитарностью  – низкой дистанцией власти  между верхним и нижним уровнями  управления и высокой децентрализацией; в ней, соответственно, имеет место  высокая степень делегирования  полномочий и ответственности,  делается акцент на личность  и неформальную организацию. Коллектив  единомышленников-профессионалов легко  принимает делегируемые ему полномочия. Управление нацелено на постоянное  развитие. Важнейшим аспектом мотивации  для работника в такой организации  является возможность профессионального  роста и самореализация. Непрерывные  изменения заложены в идеологию  существования компании, поэтому  они осуществляются эффективно  и без напряжения сил. Модель  «Инкубатор» распространена в  средних и мелких фирмах Великобритании, Канады и Дании, а также в  технополисах – «Силиконовой  долине» в Калифорнии (США), «Силикон  Глен» в Шотландии.

2)«Управляемая  ракета» тоже эгалитарна, но она  формализованная и ориентирована  на решение конкретных задач.  Управление осуществляется через  призму стратегии, миссии, видения. Широко развито делегирование функций, применение матричных схем управления, создание проектных групп, временных рабочих коллективов. Важный мотивационный стимул для работников – достижение целей и задач компании, успешная реализация проектов. Принципы модели «Управляемая ракета» преобладают в корпорациях США, Канады, европейских стран англо-голландской группы и Скандинавии.

3)Модель «Эйфелева  башня» ориентирована на достижение  определенной цели, но стержнем  управленческой системы является  не «цель», «задача» или «продукт»,  а «структура», «система» и  «функциональные обязанности». Эта  модель формализованная, в ней  строго структурирована властная  вертикаль, соблюдается жесткая  субординация, роль каждого работника  четко определена, налажен тщательный  контроль за исполнением детально  прописанных функциональных обязанностей, недопустимо нарушение иерархичности  при решении вопросов. Делегирование  полномочий увязано с функциональными  обязанностями, попытки их спонтанного  перераспределения не допускаются.  При оплате труда работников  учитывается тщательность исполнения  «спущенных сверху» заданий, что  зачастую ценится даже выше, чем  достигнутый результат. Эта модель  характерна для Германии, Северной  Франции, Австрии, Австралии, Венгрии,  Новой Зеландии.

4)В модели «Семья»  структура управление имеет еще  более ярко выраженную иерархичность,  чем в «Эйфелевой башне». Но  вертикаль сочетается с крайне  низкой степенью функциональной  формализации: функциональные обязанности  расплывчаты, исполнительская дисциплина  низкая либо отсутствует, ориентация  осуществляется на личность. Иерархия  власти идет не над членами  «Семьи», а через них. Задачи  подбираются под работников, а  не наоборот. Модель «Семья» типична  для стран Востока и юга  Европы – Италии, Испании, Южной  Франции, Греции, Кипра.

Организация и контроль исполнения решений:

Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств  и методов исполнения. Организация  выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

1. Цепочная структура коммуникаций. При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
2. Многосвязная структура коммуникаций. В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.
3. Звездная структура коммуникации. В звездной структуре коммуникаций ярко выражен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие
4. Иерархическая структура коммуникации. Для иерархической структуры коммуникаций  характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля.

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией  управленческого цикла. Он принимает  форму обратной связи, посредством  которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит  в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной программы  реализации решения, а также своевременное  принятие мер по их ликвидации. В  процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в  том, чтобы своевременно выявить  и спрогнозировать ожидаемые  отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины  этих отклонений. Можно выделить и  другие функции, которые решаются с  помощью контроля исполнения.

1.3. Оценка эффективности  решения

В теории принятия решений  отдельные авторы выделяют понятия  «управленческие решения» и «управленческие  действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

своевременность представления  проекта решения,

степень научной обоснованности решений (использование научных  методов разработки, современных  подходов), — многовариантность  расчетов, применение технических средств,

ориентация на изучение и  использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

расходы, связанные с разработкой  проектов решений,

численность занятых в  разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость  и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,