Прогнозирование в системе маркетинга. 2

Курсовая: Прогнозирование  в системе маркетинга   

Содержание:

Введение.....................................2

Глава 1. Теоретические аспекты  планирования в системе  маркетинга.

1.1. Сущность планирования  в маркетинге.......4

1.2. Составление плана  маркетинга.........7

1.3.Контроль  за осуществлением  маркетинговых мероприятий....................18

Глава 2. Планирование маркетинга на ОАО «БКМПО».

2.1. Общая характеристика  предприятия.............21

2.2. Планирование маркетинга..........22

Заключение......................28

Список  использованной литературы..........31

Введение.

Теории и принципы маркетинга, появившиеся за последние  сорок лет, не уделяют

особого внимания вопросам  планирования в системе маркетинга.

Обширное исследование литературы по маркетингу, проведенное Wilson (1965), не

смогло дать каких-либо детальных выводов о  процессе планирования в

маркетинге. Уилсон отметил отсутствие доступной базы знаний по этой теме. Его

заключение подтвердил Winkler (1972), который написал следующее: «Как ни

странно, существует немного книг, посвященных исключительно вопросам

планирования  маркетинга; большинство книг по маркетингу содержат только одну

главу, описывающую  функцию планирования. Учитывая важность планирования,

этого явно недостаточно».

Хотя исследования в данной области улучшились в  начале 80-х годов, в них

слишком мало конкретно  сказано о происхождении и  истории  планирования в

системе маркетинга. Для обращения к этим темам  необходимо расширить границы

обзора литературы.

Исторической  вехой, определяющей планирование как  формальный вид деловой

деятельности, стала  вторая мировая война.

С начала 60-х  годов планирование последовательно  рассматривалось учеными-

аналитиками как  все более подходящее средство для  преодоления растущей

нестабильности  окружающей среды и увеличивающейся  сложности задач маркетинга

для всех видов  предприятий. Книги по корпоративному планированию таких

авторов, как Ansoff (1965), а также вышедшие в 70-х годах, сформировали

мнение, будто  стратегия разрабатывается в  ходе логического и аналитического

процессов.

Ansoff (1977) и Ringbakk (1971) заявили, что системы планирования развились

из статичных  структур, воплощенных в организационных схемах 50-х-6О-х годов.

В то же время  из организационных структур постепенно развивались динамичные

системы управления потоками информации и принятия решений  в ответ на

изменение окружающей среды, постепенно становящейся умеренно конкурентной и

нестабильной. Примерами  динамичных систем являются: системы финансового

контроля, составления  бюджетов, управления по целям, планирования проектов.

Из краткого обзора развития систем планирования можно заключить, что

эффективность системы планирования зависит от сложности проблем, стоящих

перед организацией, а сама система развивается и  усложняется в ответ на

давление, оказываемое  на фирму условиями окружающей среды. Поскольку наиболее

сложные и продвинутые  системы были разработаны фирмами, действовавшими в

жесткой конкурентной среде, специалисты уверены в эффективности

формализованного  планирования в маркетинге  практически в любых условиях.

Актуальность  данной темы заключается в том, что  одной из основных проблем, с

которой сталкивается современная компания, — организация и поддержание

жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой

среды. Важнейшая  роль в процессе планирования принадлежит  маркетингу. ”План –

ничто; планирование – все”.

Целью  курсовой  работы  является  изучение планирования в системе маркетинга.

Задачами  данной работы является:

1.Выявить сущность  планирования в системе маркетинга.

2.Определить  особенности составления плана  маркетинга.

3.Рассмотреть  контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

4.Проанализировать  особенности системы планирования  маркетинга на  «БКМПО»

Глава 1.Теоретические  аспекты планирования в системе маркетинга.

1.1.Сущность  планирования в  маркетинге.

Роль планирования в последнее время стала снова  возрастать. Вера в то, что

рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась.

Любое предприятие  хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные

поступления и  нормальный график работы персонала. План подразумевает

некоторую форму, в которой расписываются мероприятия  и их исполнители, причем

состав мероприятий  должен соответствовать целям и  задачам фирмы. Рынок

неимоверно усложнил процесс планирования. Для успешной деятельности фирмы и

ее персонала  возникла необходимость учитывать  такие факторы, которые можно

определить только с какой-либо степенью  вероятности. Прежде всего, это

условия рыночной среды: состояние спроса, конкуренции  и торговых сетей, а

также показатели экономического, политико-правового  и других факторов жизни

региона или  государства вообще. Рынок — малопредсказуемая, изменчивая среда

жизни предприятий, но, как показала практика, только там, где сложилась и

действует рыночная система экономических и социальных взаимоотношений,

существует прогресс и благосостояние.[4]

В практике управления компанией руководство все чаще сталкивается с проблемой

разрешения противоречия между непредсказуемым развитием  рынка и стремлением к

стабильному росту. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких

планов. Более  того, в небольших фирмах у менеджеров преобладает мнение, что в

формальном планировании нуждаются только большие компании, и поэтому нет

необходимости дополнительно тратить время, которого постоянно не хватает, на

составление планов, которые все равно потом пылятся  на полках. Часто

противятся составлению  планов и менеджеры крупных предприятий, считая эту

деятельность  пустой тратой времени. Их основной аргумент: быстрые изменения

на рынке делают любые попытки составления планов не более чем формальной

процедурой.

Однако   планирование может дать много преимуществ  любому предприятию:

большому и  малому, начинающему и уже имеющему опыт работы на рынке. Оно

заставляет руководителей  предприятия постоянно думать о  своем будущем, четче

определять цели и стратегии развития, обеспечивает лучшую согласованность в

работе и позволяет  определить основные показатели эффективности  получаемых

результатов. Основной парадокс современного развития управления заключается в

том, что с  ростом неопределенности и нестабильности изменений, происходящих

во внешней  среде, именно тщательное планирование помогает руководству фирмы

предвидеть эти  изменения, адекватно реагировать  на них и в перспективе

активно влиять на среду развития предприятия. Планирование как процесс

управления позволяет  предприятию решать проблему эффективного распределения

ресурсов для  достижения поставленных долгосрочных целей и решения текущих

задач его деятельности.

Это значит, что  процесс планирования деятельности должен стать важнейшей,

наиболее сложной  и ответственной функциональной обязанностью руководителей.

Обычно фирмы  составляют годовые, долгосрочные и  стратегические маркетинговые

планы.

Стратегический  план — ориентирован на максимальное использование

возможностей, открывающихся  для фирмы в ее внешней среде. Это процесс

установления  соответствия между целями и потенциалом  фирмы, с одной стороны,

и изменяющимися  возможностями рынка — с другой.

Долгосрочный  план — определяет основные  благоприятные  факторы и угрозы,

которые будут  оказывать влияние на деятельность фирмы на протяжении

последующих нескольких лет (5-7 лет). Он содержит долгосрочные цели, основные

маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и

определяет необходимые  для этого ресурсы.[4]

Годовой план —  описывает текущую ситуацию, краткосрочные  цели фирмы,

программу действий, бюджет и формы контроля.

В системе маркетингового планирования фирмы стратегический план является

фундаментом для  остальных видов планирования, поскольку  определяет основной

ориентир развития предприятия, на основе которого устанавливаются  более

конкретные цели во временном регламенте и в структуре  подразделений.

Планирование  в системе маркетинга на уровне подразделений, отвечающих за

отдельные виды деятельности, категории товаров  и рынки, осуществляется в

соответствии со стратегическим планом развития всей компании. Вместе с тем

оно облегчает  стратегическое планирование за счет детального планирования

различных маркетинговых  ситуаций. Таким образом, планирование представляет

собой непрерывный  процесс согласования деятельности, с одной стороны,

подразделений внутри фирмы и, с другой — фирмы  с субъектами внешней среды.

Это позволяет  обеспечивать фирме необходимую  гибкость и адаптивность к

внешним и внутренним изменениям и делает планирование важным инструментом

повышения эффективности  деятельности предприятия.

Планирование  представляет собой два взаимосвязанных  процесса. С одной стороны

— это некоторая  технология выбора комплекса последовательных действий,

которые должны дать результат. С другой стороны  — это творческий процесс,

который выходит за рамки любых методик. Чего больше в планировании —

педантизма или  творчества, методичности или свободы  действий? Однозначного

ответа нет, но нужно отметить, что творчество и  виртуозность «игры» топ-

менеджеров не появляются просто из ничего, они базируются на определенной

платформе экономических, психологических знаний, знаний менеджмента,

маркетинга и  технологии, а также на опыте собственной  деятельности. Процесс

планирования, как  и любой другой созидательный  процесс, — дело творческое, но

творить и созидать можно только на базе знаний, которые  получают опытным

путем и путем  обучения. Первый путь длиннее и  дороже. Поэтому, прежде всего,

обратимся к  методическим аспектам процесса планирования.

Методический  подход к планированию предполагает, что фирмой разрабатывается и

утверждается  порядок разработки и реализации планов. Существует много

разновидностей  предписанных мероприятий, но общая  схема планирования может

быть представлена следующей последовательностью этапов.

Общая характеристика деятельности фирмы: оценка и анализ текущего состояния,

и прогноз развития.[1]

Оценка и анализ рынков, на которые ориентирована  фирма, описание их текущего

и прогнозного  состояния.

Разработка целей  фирмы в отношении ее бизнеса  и принципиальных способов их

достижения, оценка и выбор стратегий, определение  и утверждение стратегии

бизнеса.

Разработка функциональных стратегий, в данном случае разработка маркетинговой

стратегии.

Определение комплекса  мероприятий в рамках базовой  стратегии маркетинга.

Написание плана  мероприятий — плана маркетинга.

Разработка параметров контроля исполнения предложенных мероприятий.

Осуществление процесса планирования невозможно без  наличия развитой

информационной  системы. Информация для менеджера  —это ключ к выработке

решения. Принятие решений без наличия информации очень похоже на гадание на

кофейной гуще. Информация создает основу для выбора решения. Чего бы это ни

касалось, информация для менеджера — всего лишь данные, но данные, собранные

и структурированные  для решения какой-либо задачи в  рамках выставленной цели.

[4]

1.2.Составление  плана маркетинга.

Процесс планирования в маркетинге, затрагивает широкий круг вопросов,

начиная от миссии фирмы и заканчивая конкретными мероприятиями по

планированию  мероприятий и определению их стоимости. Операционное

(тактическое)  маркетинговое планирование начинается  с постановки

маркетинговой цели конкретному подразделению, которое должно ее

реализовывать. Общая схема планирования в маркетинге имеет следующий

логический порядок:

1. Цель фирмы  => 2. Анализ ситуации => 3. Стратегия  фирмы (по бизнесам)

=> 4. Цели маркетинга (для бизнеса подразделения или для продуктово-рыночной

комбинации) => 5. Стратегия маркетинга => 6. Разработка планов по каждому

инструменту маркетинга => 7. Прогнозные результаты деятельности  => 8.

Контроль.

Схема имеет  жесткую логику, и перескакивание или перестановка

последовательности  действий приводит к хаосу и обесцениванию  процесса

планирования. Однако необходимо обратить внимание на одно из стойких

заблуждений при  ведении маркетинговой деятельности. Многие считают, что весь

маркетинговый процесс начинается с анализа ситуации на рынке, а затем в

зависимости от этой ситуации разрабатываются мероприятия по планированию

деятельности. В  результате таких действий маркетинговая  служба превращается в

некоторую «надстройку»  в  организации,  которая  работает  не  по  целям

фирмы, а

Рис. 1. Схема  управления организацией. [6]

по состоянию (целям) рынка: исследует рынок и  действует согласно этим

исследованиям. Очевидно, что состояние рынка  и состояние фирмы — это далеко

не однозначные  позиции и их надо сочетать. Такая  практика является основой

многочисленных  конфликтов внутри организации. Маркетинговая структура — одно

из подразделений  фирмы и она должна жить по ее целевым установкам. Вместе с

тем анализ ситуации на рынке является информационной базой для разработки

целей и стратегий  самой фирмы, и здесь маркетинговая  служба выступает, как

поставщик «информационно-аналитического сырья» для принятия решения.

В плане действий стратегия комплекса маркетинга разрабатывается в деталях, а

именно:

*       что планируется делать;

*       кто это будет делать;

*       когда это должно быть сделано;

*       сколько это может стоить (по  максимуму).

План состоит  из нескольких форм, составлением которых  занимаются различные

подразделения (специалисты) службы маркетинга, включая главу службы, на

основе имеющейся  информации и данных специальных маркетинговых исследований.

Первый этап  (см. форму 1) — это миссия и качественные цели фирмы

(ориентиры). Маркетинг  не разрабатывает миссию самостоятельно, так как это

задача всего  высшего управленческого звена (как  правило, это групповое

решение, «мозговой  штурм»), однако оказывает непосредственное влияние на этот

процесс. Маркетинг  устанавливает своеобразный мост между  возможностями фирмы

и потребностями  рынка (потребителя).

Форма 1.

Разработка  миссии и целей  фирмы

При формулировании миссии следует последовательно  ответить на следующие вопросы.

*       Какова философия организации,  те ценности, верования и убеждения,

которые будут  положены в основу ее деятельности.

*      Какова сфера деятельности, какие  продукты и услуги и для  каких

рынков, потребителей собирается предлагать организация.

*       Каковы основные целевые ориентиры,  на решение каких задач будет

направлена деятельность организации, к чему она стремится в долгосрочной

перспективе.

*        Каковы возможности и способы  осуществления деятельности, в чем  сила

организации, ее основные компетенции и отличительные возможности.

*       Какой имидж, образ хочет иметь  организация в глазах различных

целевых групп  и субъектов рынка.

Формулирование  целей осуществляется поэтапно.

1. Формулирование  целей «стратегического треугольника»  для организации в

целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их

противоречивости.

2. Определение  количества уровней иерархии  для декомпозиции целей, выделение

субъектов, отвечающих за их реализацию.

3.  Построение  дерева целей.

4.  Согласование  целей верхнего уровня с подцелями  и задачами в рамках каждой

иерархической цепочки.

5.  Согласование  целей организации с личными  целями исполнителей.[6]

Второй этап представляет собой оценку деятельности фирмы в период,

предшествующий  планированию (см. форму 2.1). Уточняется миссия предприятия,

«сверяются» ориентиры, оцениваются результаты деятельности, рассматриваются

успешные и  неудачные решения. Как и на первом этапе планирования, написание

резюме деятельности затрагивает все функциональные службы, которые принимали

участие в получение  финансового результата (дохода или  прибыли) и влияния на

него. Форма 2.1 также  является комплексным документом, хотя она вполне может

составляться  непосредственно под руководством директора (или старшего

менеджера) по маркетингу с санкции директора (или управляющего)

предприятия. Кроме того, по результатам деятельности оценивается положение

каждой товарной группы (см. форму 2.2) и делается вывод о ее устойчивости. По

данной информации принимается решение о развитии товарной группы, ее

поддержании или ликвидации, чем в дальнейшем должно будет заниматься

маркетинговое подразделение. Таким образом, предварительно определяются

инвестиционные ориентиры (инвестиционные цели будут сформированы только

после оценки внешней  среды).

Форма 2.1

1. Миссия предприятия:

*   роль  предприятия, т. е. производственная, обслуживающая, исследовательская;

*   определение  бизнеса, т. е. нужд, которые  вы удовлетворяете,

или выгоды, которые  вы приносите;

*   достигнутая  компетенция (отличительные особенности);

*   возможности  будущего развития.

2. Резюме финансовой  деятельности. Оно представляется  в виде

таблиц и диаграмм:

*  доход (оборот);

*  валовая  прибыль;

*  валовые  затраты. [6]

По показателям  дохода сравнивают значимость направлений и делается заключение

о финансовом состоянии  предприятия.

3. Дополнительно  к количественным показателям:  менеджеры предоставляют

информацию об удачных приемах и методах  работы за предшествующий период.

4.   Производится  краткий обзор успехов и неудач.

Форма 2.2.

Оценка  деятельности фирмы

1. Финансовое  состояние предприятия (или БП):

*   показатели  прибыльности и их динамика;

*   показатели  ликвидности и их динамика;

*   показатели  платежеспособности;

*   показатели  оборачиваемости и их динамика.

Вывод о финансовой устойчивости/неустойчивости предприятия, потенциальной

инвестиционной  привлекательности и наличии достаточного ресурса.

2. Маркетинговое  состояние БП. [6]