Министерство  образования и  науки Российской Федерации

     Федеральное агентство по образованию

     Башкирский  Государственный  Университет

     Стерлитамакский филиал 
 

     Кафедра «Экономики и управления» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа

     по  дисциплине

     «Стратегический менеджмент»

     на  тему:

     «Прогнозирование внешней среды фирмы» 
 
 
 
 
 

                                    Выполнил: студент II курса ОЗО

                                    «Антикризисное управление (3,5 года)»,

                                    Давыдов Алексей  Сергеевич 

       Проверил: ст.пр. Мертина Н.А. 
 
 
 
 
 

     Дата  сдачи:

     Результат выполнения:

     Подпись преподавателя: 
 
 
 
 

     Стерлитамак 2009

     Содержание

с. 

     Введение

     « Кто не знает, куда идти, очень удивится, попав не туда».¹

     Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

     Стратегический  менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

     По  мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления. Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов коренится в неудовлетворительной системе управления: при стопроцентном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% – по планированию стратегии.

     Стратегический  менеджмент как «управленческая» дисциплина связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают также ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.²

     Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями: заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией.

     Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так  как каждое решение это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.³

     В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным критериям решения из конечного множества альтернативных решений. 
 

     1 Теоретические аспекты прогнозирования внешней среды организации

     1.1 Понятия и основные  элементы внешней  среды организации

     Разработка  стратегии деятельности и дальнейшее прогнозирование  любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

     Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.⁴

     Внешнюю среду характеризуют следующее:

     1 Взаимосвязанность факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности; 
 2 Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

     3 Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

     4 Неопределенность внешней среды – относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).⁵

     1.2 Процесс стратегического анализа организационной среды

     Основная  цель анализа организационной среды  – это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы достигать стратегических целей. Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую информацию и произвести оценку. 

     Рисунок 1.1 – Процесс стратегического анализа организационной среды 

     Определение элементов организационной  среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

     Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).⁶

     Внутренняя  среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция), т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация. В то же время фирма сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

     Макросреда, в основном, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ–факторы). Каждый из них взаимосвязан с другими факторами и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

     Выделение «критических точек» организационной  среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие па успех организации.

     На  данном этапе анализа необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.⁷ 

     Создание  информационной базы о «критических точках». Когда определен предел анализа организационной среды, т. е, выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

     Создание  базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

     – сканирование среды, предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

     – мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;

     – прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

     Источники информации могут иметь разнообразный характер – официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.

     Оценка  информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

     Основной  целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемешается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

     К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий».

     SWOT-анализ – это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.⁸

     1.3 Понятие и сущность прогнозирования

     Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.

     Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре предсказания, например древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.

     Однако  все эти знания, за исключением  достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству прогнозирования.⁹

     Но  тем не менее, благодаря такого рода прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до формирования прогнозирования  как науки. Это произошло в  середине XX столетия. Нет четкой даты зарождения прогнозирования как науки, но именно ближе ко второй мировой войне грань между прогнозированием возможного технологического процесса и просто фантазией была мало различима. Сегодня, «Прогноз – это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий» ¹⁰.

     Одной из первых работ предшествовавших формированию прогнозирования как современной  науки, является опубликованное известным  американским инженером-металлургом Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов.

     Джифиллан также внес существенный вклад в создание в создание науки прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз создания телевидения, как одного из способов заработать деньги. Если быть более точным, он в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном, Штейнмецом, им самим в период 1910 – 1920 гг. и установил, что не менее 75% из них оказались правильными.

     В 1952 г. Джифиллан публикует обзор  состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам удачного момента. В этом труде он также перечисляет основные этапы прогнозирования, получивших в дальнейшем название изыскательских.

     Под технологическим прогнозированием, надо понимать не традиционное, а расширенное понимание термина технология, означающее широкую  область целенаправленного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении.¹¹

     Прогнозирование невозможно без обладания  широкой  информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

     Основами  прогнозов являются: специальные  обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.¹²

     1.4 Прогнозирование  – процесс создания  информационной базы            планирования стратегии

     Прогнозирование – это предвидение будущего состояния организационной среды, ее внутренних и внешних факторов, основанное на научных методах, видении и интуиции. Прогнозирование как род предвидения создает информационную базу о будущем состоянии значимых, с точки зрения разработки стратегии, факторов внутренней и внешней среды организации. Практика подтверждает, что чем лучше предсказание внешних и внутренних условий применительно к будущему, тем вероятнее разработка осуществимой стратегии.

     В предвидении будущего организации  прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой – является его составной частью. Прогнозирование используется на разных стадиях осуществления деятельности организации по планированию. Особую значимость оно приобретает в процессе диагностического этапа разработки стратегии, когда должны быть определены перспективы развития в той или иной сфере деятельности организации. Прогнозирование применяется с целью определения предпосылок для формирования общей, деловой и функциональной стратегии; оно также осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонений от плановых показателей. Преследуемая в данном случае цель – дополнительные управляющие воздействия для ликвидации отклонений.

     Процесс «прогнозирование – планирование»  можно рассматривать как некоторую систему, позволяющую последовательно и дозировано раскрывать неопределенности, связанные с внешней средой. По мере повышения уровня и темпа научно-технического прогресса, возрастания сложности объектов управления роль прогнозирования и планирования в системе разработки стратегии организации возрастает.

     Отсутствие  взаимосвязи «прогнозирование –  планирование» может привести:

     – к нарушению баланса между стратегической и оперативной деятельностью;

     – к снижению эффективности принимаемых решений;

     – к повышению риска в управлении из-за увеличения доли неопределенных условий. ¹³

     Обобщенно прогнозирование – это процесс  формирования вероятных суждений о состоянии объекта в будущем. В качестве объектов прогнозирования могут выступать процессы, явления, события, связанные с факторами организационной среды. В таблице 1.1 описаны основные разновидности прогнозов, которые часто используются в соединении с разработкой стратегии организации.¹³

     Результатом процесса прогнозирования является прогноз – суждение, выраженное в словесной, математической, графической или другой форме, о возможном состоянии организации и ее среды в будущем; его можно использовать как основу для планирования. Прогнозы включаются в цели организации, определяемые руководством. 

Таблица 1.1 – Разновидности прогнозов

     Как уже было отмечено, планирование и  прогнозирование – это род предвидения, поскольку они связаны с получением информации о будущем. Вместе с тем между ними имеются существенные различия, которые приведены в таблице 1.2.¹⁴

Таблица 1.2 – Сравнительная характеристика прогнозирования и планирования

     Таким образом, под прогнозированием в  менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

     Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.¹⁵ 
 

     2 Основные формы и методы прогнозирования

     2.1.Классификация  основных методов  прогнозирования

     Методы  прогнозирования можно рассматривать  как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде, прежде чем стать основой для принятия стратегических решений. Если метод может охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же метод слишком многое отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.

     Методы  прогнозирования классифицируются по различным признакам. Можно выделить методы неформальные и формальные.

     Неформальные  методы в основном используются как вспомогательные средства для прогнозирования и выработки целей. Сюда следует отнести вербальную информацию о внешней среде, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, консультантов, на профессиональных совещаниях, конференциях и т. д. Такая информация имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить. В то же время данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью.

     Другим  неформальным методом прогнозирования  является письменная информация, источники которой – периодические издания, профессиональные газеты и журналы, информационные бюллетени, статистические отчеты. Эта информация также легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная.

     Формальные  методы прогнозирования можно классифицировать по двум измерениям: уровню субъективности процесса прогнозирования и степени аналитичности этого процесса (рисунок 2.1). Субъективные и объективные методы разделяют качественную и количественную область прогнозирования.¹⁶

     Качественные  методы прогнозирования – это группа субъективных методов, в основе которых лежат суждения специалистов (экспертов) в определенной области науки и практической деятельности относительно перспектив развития объекта прогнозирования. Здесь прогнозные экспертные оценки являются результатом профессиональных знаний и опыта, творческого видения будущего, интуиции или логических заключений экспертов.