Программа маркетинговых коммуникаций на примере ОАО "АЯН"

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ХАКАССКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

Кафедра маркетинга и  коммерции

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинговые коммуникации»

на тему: ПРОГРАММА МАРКЕТИНГОВЫХ

КОММУНИКАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО "ХЛЕБ"

Студент 4 курса гр. М-08-4 Смелый Ульян Павлович                            (Ф.И.О.)       (подпись)

Научный руководитель  Кривошеев Антон Владимирович                                    (к.э.н.)                      (подпись)

Оценка                                                      Допустить к защите

(подпись научного  руководителя)

Дата защиты:   «      »                       2012 г.

Абакан 2012 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Многофункциональность современных корпораций ведет к  созданию сложных, часто гибридных, организационных структур. Высокие  темпы изменений внутренней и внешней среды требуют особого индикатора, который указывал бы на необходимость корректировки организационной структуры. Таким индикатором и одновременно механизмом управления является стратегическое планирование. Оно позволяет определить ключевые направления деятельности, связать их воедино, потом «разбить» на отдельные задачи распределив ответственность за их выполнение и контролируя эту деятельность.  В то же время изменение стратегического плана будет индикатором того, что необходимо проанализировать организационную структуру.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Цель данной работы заключается в исследовании теоретических и практических основ стратегического планирования в маркетинге и способы применения его на практике.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические  основы стратегического планирования  в маркетинге (понятие, оценку  текущего состояния деловой активности);

- провести анализ текущего  состояния ОАО «АЯН» и оценить  конкурентные позиции данного предприятия;

- разработать стратегический  план на примере ОАО «АЯН»  и дать методические рекомендации.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «АЯН».

Предметом исследования является стратегическое планирование в маркетинге.

Методологическим вопросам организации стратегического планирования, проблемам стратегического маркетинга посвящено множество публикаций. Среди зарубежных можно выделить работы Ф. Котлера, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Дойля и др. Среди отечественных немаловажны труды Г.Л. Азоева, О.М. Беленова, Е.П, Голубкова, В.Д. Марковой, Р.А. Фатхутдинова и др. 

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ  В МАРКЕТИНГЕ

1.1 Понятие  стратегического планирования

Ключевую роль в решении  стратегических задач организации  играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс  разработки и поддержания стратегического  равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое планирование в маркетинге направленно на достижение поставленных целей с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия¹.

Рисунок 1 - Стратегическая маркетинговая программа.

Миссия организации - выраженное словесно основное социально значимое (помимо получения прибыли) функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Миссия определяет место, роль и положение фирмы в обществе, его общественный статус. Ее можно  рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность  предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникативную роль - как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков и потребителей).

Наиболее существенную роль в процессе стратегического планирования играет маркетинг. Маркетинговым подразделениям приходится решать задачи разной сложности, масштабов и уровня неопределенности.

Стратегический маркетинг  как процесс служит отправной  позицией для стратегического планирования и предусматривает²:

- стратегический анализ  среды, рынка, конкуренции и  факторов, влияющих на деятельность компании и отдельные ее хозяйственные единицы, а также прогнозирование тенденций в сфере бизнеса;

- установление целей  и формирование корпоративных стратегий и стратегий для хозяйственных единиц;

- выбор стратегий целевого  рынка для каждой хозяйственной  единицы, установление маркетинговых  целей, внедрение и управление  позиционированием.

Все стратегические маркетинговые  решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стратегического планирования представляет собой структурный блок данного плана. Важным аспектом планирования является решение о том,  как объединить стратегическое планы различных уровней компании. Последним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности.

Перечень основных элементов  стратегического маркетинга и критерии, на основе которых формируется содержание элементов стратегии.

Таблица 1 - Элементы стратегического  маркетинга

Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации  имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной  организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение  СХЕ должно удовлетворять следующим  трем критериям³: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

1.2 . Оценка текущего состояния деловой активности и перспектив ее развития

Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и  перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса — другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

• Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
• Ситуационный анализ.
• ПИМС-анализ.

1.2.1. Анализ  хозяйственного и продуктового  портфелей 

Оценка степени привлекательности  различных идентифицированных СХЕ  организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность⁴.

Данный показатель характеризует  долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами.

Рисунок 2 - Иллюстрация понятия «рыночная доля».

Поясним понятие «рыночная  доля» («доля рынка») на следующем  примере.

Предположим, что две  компании, одна из которых производит продукт А, а другая – продукт  Б, конкурируют на одном рынке (рисунок 2). Принимаем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а следовательно, и больше производят. Из-за большего масштаба производства себестоимость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реализации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продукта А. Но не это является главным выводом из приведенных рассуждений.

Предположим далее, что  руководство организации Б, располагающее  данной информацией, решило извлечь  для себя выгоду из сложившейся рыночной ситуации. Что оно сделает? - Снизит цену. Запас «экономической плавучести» у организации Б выше, чем у организации А, позволяя провести большее снижение цены на продукт и характеризуя более высокий уровень его конкурентоспособности.

Таким образом, большая  рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более  прочные позиции в конкурентной борьбе.

Однако здесь сразу  же следует оговориться, что такая  жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Рисунок 3 -  Матрица Бостонской консультационной группы.

На рисунке 3 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени — скажем, за год.

В основу данной матрицы  положены следующие допущения: чем  больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем  сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат  образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» — их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд»  есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как  правило, начинают свою жизнь на рынке  как «трудные дети», затем они  переходят в «звезды», по мере насыщения  спроса переходят в «дойные коровы»  и заканчивают свою рыночную жизнь  как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков  не носит принципиального характера  и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

Матрица GE, или матрица  Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рисунок 4).

Рисунок 4 - Матрица GE.

Индекс силы позиции  определяется с учетом показателя относительной  рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом⁵:

1. Сохранение и упрочнение  позиции на рынке путем: 

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в  борьбу за лидерство; выборочное  инвестирование в сильные стороны  деятельности; укрепление наиболее  уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного  роста путем: 

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование  в наиболее привлекательные рыночные  сегменты; поддержание способности  противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих  программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции  и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на  зарабатывание денег путем: 

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При  этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные  вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix — матрица направленной политики). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование  матрицы «конкурентоспособность —  стадия жизненного цикла» (рисунок 5). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рисунок 5, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

 
Рисунок 5 - Матрица «конкурентоспособность - стадия жизненного цикла».

Несмотря на всю привлекательность  подобных подходов, основанных на применении рассмотренных матриц, они обладают и рядом недостатков: они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд входящих в них показателей трудно измерить, кроме того, они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего принадлежащих сотрудникам данной организации.