ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО  «Пермский государственный университет» 
 

Кафедра менеджмента 
 
 

МАТРИЧНАЯ И ПРОГРАМНО-ЦЕЛЕВАЯ  ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ПРЕИМЩЕСТВА, НЕДОСТАТКИ, СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ.

                                                                   Курсовая работа по дисциплине

«основы менеджмента»

студента 2 курса очного отделения

экономического  факультета                                                                     специальности «менеджмент организации», группы 1,2 

_______________________  Черников Дмитрий Александрович

                                                                   Научный руководитель:

Старший преподаватель                                                                                                                                              _______________________           Ощепков Виктор Михайлович                                                                  

Пермь 2011            

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Научно  обоснованное формирование организационных структур управления представляет собой актуальную задачу современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. В новых условиях хозяйствования необходимо широко использовать принципы и методы системного проектирования структур управления. Без развития методов проектирования организационных структур управления затруднено дальнейшее совершенствование и повышение эффективности управления. Старые организационные формы управления не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, поскольку представляют собой «жесткие конструкции», трудно адаптируемые к постоянно меняющимся условиям хозяйствования, что создает опасность деформации задач управления и может привести к дестабилизации обеспеченности предприятия ресурсами, и, в конечном счете, к банкротству (ликвидации предприятия). Необходимый и востребованный временем комплексный подход к совершенствованию организационного механизма управления в настоящее время зачастую подменяется работой по внедрению и использованию автоматизированной системы управления, что не предполагает необходимых принципиальных, существенных изменений организационной структуры.

     Актуальность  темы исследования, её практическая значимость и недостаточность разработки вопросов формирования и оценки экономической эффективности организационных структур управления обусловили целевую направленность и задачи данного исследования.

     Целью исследования является анализ матричной и программно – целевой организационных структур управления.

     Для реализации этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

     -сформулировать  сущность  и общие принципы  построения организационной структуры  предприятия;

     -рассмотреть  основные виды организационных  структур,

     - выявить преимущества и недостатки матричной и программно – целевой организационных структур, что и обусловило структуру работы.

     Вопросы создания организационной структуры предприятия не являются новыми для отечественной экономики, но особенность российского опыта заключается в том, что практически вся научная литература датируется периодом существования командно-административной системы хозяйствования. Тем не менее, нельзя не отметить работы исследователей: А.А. Богданова, Д.М. Гвишиани, Л.Н. Качалиной, В.Г. Шорина. Для целостного формирования представлений об исследуемой проблеме автором был исследован опыт развитых стран, нашедший свое отражение в трудах: И. Ансоффа, М.Х. Мескона, Дж. Обэр-Крие, Дж. Стоунхауса, и других.

     Среди трудов современных отечественных  исследователей в области оптимизации оргструктуры, прежде всего, хотелось бы отметить работы И.Г. Владимировой, В.А. Гончарука, Е.П. Голубкова, B.C. Ефремова, М.К. Старовойтова. Отдельные элементы оргструктурирования были отражены в работах Антонова В.Г., Виханского О.С., Кавериной О.Д., Керимова В.Э., Кравченко Н., Молвинского А., Приходько В.И. и др. При бесспорной ценности проведенных исследований в них не затрагивались вопросы формирования методики оценки экономической эффективности существующей, проектируемой и функционирующей оргструктуры управления предприятия; изменение оргструктуры рассматривалось как разовое, периодически проводимое мероприятие. 
 

Глава 1. Структура как основной элемент организации

1.1 Сущность и принципы  построения организационной  структуры предприятия

     Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [2,c.196].

     Любую организацию, независимо от численности, можно представить в виде системы, преобразующей поступившие в нее ресурсы, в некоторый продукт или,  иначе говоря, результат деятельности организации. Причем существенно важно то, что в условиях рыночной экономики продукт должен продаваться по цене, как правило, не меньше стоимости ресурсов и затрат на работу по созданию продукта. Только такой продукт можно назвать положительным результатом организации.

     Правило 1. чем лучше построена организация, тем больший результат она  имеет.

     Правило 2. в основе построения любой организации лежит технология производства продукта

     Правило 3. структуризация организации по продуктам  и покупателям способствует увеличению положительного результата.

     Правило 4. каждое подразделение и каждый человек в организации должен иметь работу, за которую отвечает только он.

     Правило 5. выполнению каждой работы должен соответствовать  конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного  подразделения или человека.

     Правило 6. положительный результат, с одной  стороны, определяется эффективностью построения организации, а с другой стороны, квалификацией и мотивацией работающих в ней  людей.

     Таким образом, суть организации заключается  в следующем:

     1) формирование организационной структуры  в соответствии со стратегией  и целями предприятия;

     2) закрепление работ и результатов за подразделениями и должностями, т.е. делегирование полномочий по иерархии управления организацией;

     3) подбор, обучение и назначение  квалифицированного персонала на  должности;

     4) оценка достижения результатов  и мотивация.

     Итак, у нас есть все составляющие, которые входят в понятие организации, и это позволяет нам выделить основные этапы и последовательность формирования организационной структуры:

     Этап 1. Цели организации формируются  обязательно сверху вниз.

     Этап 2. Под каждую цель определяется работа и результат, необходимые для достижения цели.

     Цель  → Работа → Результат

     Этап 3. Выполнение каждой работы или совокупности работ возлагается на конкретное подразделение, которое и несет  за это ответственность. В самом  подразделении работы закрепляются за должностями.

     Подразделение (должность) → Работа → Результат

     Этап 4. Определяются количественные показатели результата и соответствующая ему  доля  общего денежного дохода всей организации, т. е. вознаграждение за полученный результат.

     Подразделение (должность) → Работа → Результат  → вознаграждение (Компенсация затрат + Доля прибыли)

     Совокупность  подразделений и работ образует организационную структуру –  каркас организации, образно говоря, машину по производству нужных обществу продуктов и услуг. Совокупность результатов и вознаграждений образует систему мотивации и оплаты труда – двигатель организации (топливо или энергия для работы машины). Но самая хорошая машина, имеющая самые надежные двигатель и топливо, мертва без водителя. Мы подошли к пятому, чрезвычайно важному этапу.

     Этап 5. Подбор на каждую должность квалифицированного персонала.

     Персонал  → (Подразделение, Должность) → Работа → Результат → Вознаграждение (Наказание)

     Правило 7. Организация строится и функционирует  по правилу управленческого цикла.

Персонал  → Подразделение, → Работа →  Результат → Вознаграждение,

                         Должность                                                     Наказание

           ↑−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−↓

     Если  в организации отсутствует система  взаимосвязи и соответствия элементов управленческого цикла или отсутствуют отдельные элементы, то она обречена на неудачу.

     Обратная  связь в управленческом цикле может быть нулевой, положительной и отрицательной. О положительной обратной связи говорят, когда вознаграждение или наказание персонала объективно соответствует полученному результату.

     На  построение организационной структуры  управления оказывают влияние три  группы факторов:

     - влияние внешней рыночной среды,

     - специализация управленческого  труда,

     - соотношение централизации и децентрализации.

     Каждому временному этапу развития экономики  был присущ свой главный фактор построения организационной структуры. Это  определялось прежде всего требованиями окружающей  среды и достижением  успеха производственной деятельности. И соответственно, на каждом временном этапе появлялись новые организационные формы, наиболее полно отвечающие на воздействие вновь возникающих факторов. И те предприятия, которые перестраивались быстрее других, имели наибольший успех и шансы на выживание. Эволюция факторов, определяющих структуру управления, и развития организационных форм показаны в таблице 1.

     Появление каждого нового типа структуры не означало исчезновения и отмену всех структур, существующих ранее. Скорее новый тип структуры дополнял существующее многообразие организационных форм построения предприятия. Причем одно и то же предприятие часто строится на основе сочетания нескольких типов структур.

     Требование  специализации управленческого  труда наряду с ростом масштабов  производства диктует необходимость функционализации подразделений в зависимости от основных видов управленческой деятельности. В таблице 1 показаны основные функциональные отделы и их стратегическая ориентация.

     Наконец, еще общим фактором, влияющим на построение структуры, является целесообразный уровень централизации или децентрализации управления в зависимости от типа и характера производства. Невозможно однозначно сказать, что лучше – централизация или децентрализация. Их соотношение определяется индивидуально для каждого предприятия. Помимо объективных факторов на введение принципов децентрализации влияет стиль руководства первых руководителей. 
 

     Таблица 1.

     Эволюция  факторов, определяющих организационную  структуру управления

     При выборе соотношения централизации  и децентрализации при построении организационной структуры следует  руководствоваться достижением  максимума преимуществ, которых  можно добиться в конкретных ситуациях. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве. К недостаткам централизации относится прежде всего невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации. [2.64]

1.2. Виды организационных структур

     Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность  и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация». 
 

     Рисунок.2 Типы организационных структур

     Согласно  существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью  механистического или органического  подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне  «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер. [9.c101] 

     Применение  термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

     а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

     Многие  специалисты  считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист  М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

     Свои  преимущества, например такие, как предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

• В организации известны общие цели и задачи;
• Работа в организации может делиться на отдельные операции;
• Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
• Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;
• Денежное вознаграждение мотивирует работника;
• Власть руководителя признается как законная.

     б) Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

       Органический подход позволяет  организации лучше взаимодействовать  с новым окружением, быстрее адаптироваться  к изменениям, т.е. являться более  гибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной» бюрократии [6,c.95].

     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

     Различают связи:

• линейные (административное подчинение),
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

     - линейная;

     - функциональная;

     - линейно-функциональная;

     - матричная;

     - дивизиональная;

     - множественная.[12,c.136]

     а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональную и  линейно-функциональную структуры.

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

     Функциональная  организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

     На  рисунке 2 функциональная структура  управления. На нем административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они  не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

       Рисунок 2 Функциональная структура  управления

     Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

     В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

     Рисунок 3 Линейно-функциональная структура  управления

     Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя [10,c.68]

      б) Дивизиональная (отделенческая структура) изображена на рисунке 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

     Рисунок 4. Дивизиональная структура управления

     Рук. – руководитель высшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб – штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней [5,c.256].

     в) Матричная структура (рис.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную [7,с.118]. 

     Рисунок 5 Матричная структура управления

     Р1-линейный руководитель высшего уровня; РА,РБ,РВ - функциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 – руководители производств; И - исполнители

     г) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

     д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

     Наиболее  простой структурой является безцеховая, при которой производство делится  на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно  подчиняться руководителю предприятия  либо старшему мастеру, который подчиняется  руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.