Производственная стратегия предприятия

УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Курганский филиал

Курсовая работа

по теме:

«производственная стратегия предприятия»

Екатеринбург 2013

Содержание

Введение

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат – важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастают требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияние на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает  необходимость совершенствования  и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и  контроля затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии.

Данная курсовая работа посвящена исследованию теоретических  и практических аспектов производственной стратегии предприятия, анализу  существующих проблем и перспектив развития системы управления производственной стратегией, определению научной оценки и представлению конкретных предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельности исследуемого предприятия, выявлению резервов и повышения эффективности использования производственных ресурсов, разработки инновационной деятельности ООО «Завод СтальКом».

Актуальность темы исследования определяется ее значимостью, возможностью практического применения полученных результатов в определении перспектив развития и формирования производственной стратегии предприятия. Исследуемая проблематика на данный момент активно изучается экономистами. Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы производственной стратегии предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических и  практических аспектов формирования производственной стратегии предприятия, анализ проблем  и перспектив управления производственной стратегией ООО «Завод СтальКом», разработка практических рекомендаций по совершенствованию производственной стратегии исследуемого предприятия.

Задачами данной курсовой работы являются:

• изучение теоретических аспектов производственной стратегии предприятия;
• рассмотрение функций и задач системы управления производственной деятельности предприятия;
• проведение анализа управления производственной деятельности исследуемого предприятия и оценка его инновационных возможностей;
• разработка предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельности ООО «Завод СтальКом»;
• выявление резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов, определение направления инновационной деятельности предприятия.

Объектом исследования является производственная деятельность ООО «Завод СтальКом».

Предметом исследования данной курсовой работы являются теоретические и практические подходы к формированию производственной стратегии предприятия на примере ООО «Завод СтальКом».

1. Теоретические аспекты производственной стратегии предприятия

1.1 Производственная стратегия  предприятия как экономическая  категория

Формирование производственной стратегии и стратегического  планирования на предприятии – это  система согласованной координации  деятельности подразделений предприятия в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. В данной проблеме важен вопрос интеграции информации, поступающей к менеджеру в целях принятия верных решений для формирования производственной тактики (на отдельных этапах развития) стратегии предприятия.

В самом общем виде стратегия – это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  цели. При определении стратегии  ООО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии  фирмы на рынке.

Интегрированные информационные системы формирования производственной стратегии предприятия обеспечивают при этом оптимизацию основных этапов и блоков процесса планирования, однако их внедрение связано со своими сложностями, которые можно и нужно отразить в стратегическом плане. С помощью стратегического плана принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, которые, в свою очередь, основаны на систематически обрабатываемых данных.

Исследования, проводимые по оценке формирования производственной стратегии предприятия за последние  пять лет, показали, что особую сложность  в управлении ресурсами при формировании производственной стратегии предприятия представляет необходимость поэтапного («блокового») учета большого количества внутренних и внешних факторов. Эффективное управление ресурсами возможно только в ситуации большей определенности, которая может быть достигнута лишь путем сбора, агрегирования и статистической обработки имеющегося опыта и представления уже интегрированной стратегической информации в отчетном виде.

Однако многое в решении  данного вопроса зависит от методологии  формирования производственной стратегии  предприятия на различных этапах ее внедрения.

Анализ сегодняшних  тенденций на российском рынке показывает, что наиболее активными «игроками», обладающими наибольшим потенциалом  становятся предприятия, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также торговые филиалы и представительства (налаженную и хорошо развитую дистрибьюторскую сеть) во многих регионах страны.

При этом изучение ретроспективы  развития зарубежных рынков товаров  свидетельствует, что подобные производственно-торговые сети имеют наибольший потенциал развития в будущем.

Управление в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие  этапы производственной стратегии  предприятия, конкурентоспособность  производства и сбыта. В этой связи  одной из важнейших задач становится выявление этапов и факторов, влияющих на выбор производственной стратегии предприятия. Эти этапы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.

Можно выделить три группы таких этапов:

1. Ресурсы - включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят:

• инфраструктура (производственные, офисные и складские помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное и другое оборудование, собственно оборудование, находящееся в распоряжении предприятия);

• финансы (характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной, т.е. их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы, и стоимостью их использования);
• кадры (говоря о кадровых ресурсах, можно выделить две проблемы: во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами; во-вторых, проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике);
• информация (совокупность знаний, которыми обладает то или иное предприятие в целом, о рынке – его емкости, востребованном ассортименте, потребителях, конкурентах, ценах и т.п., а также информация о самом предприятии);

2. Связи, во-первых, объединяющие между собой структурные элементы предприятия, а, во-вторых, соединяющие данное предприятие с внешней средой:

• внутренние связи: по своей сути крупные предприятия имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из головной (центральной) компании, в большей или меньшей степени координирующей работу всей сети, и участников данной сети (филиалов, представительств, например, в районах того или иного региона), расположенных в различных регионах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних связей: вертикальные – между компанией и конкурентами (или партнерами) и горизонтальные – между участниками сети.
• связи с поставщиками: на условия транзакции продукции (цены, условия платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения, выстроенные трейдером с заводом-изготовителем. При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем продукции данного производителя, который потребляет сеть. Также необходимо упомянуть и сформированную в результате совместной работы кредитную историю.
• связи с потребителями: в процессе своей деятельности у предприятия, естественно, складываются связи с потребителями продукции. Однако, здесь принципиальным является характер этих связей, теснота взаимоотношений в цепочке продавец-потребитель. А теснота этих взаимоотношений определяется, в первую очередь, поведением предприятия, целями, которых хочет добиться компания – получить сиюминутную выгоду, «удачно» продав партию продукции, либо она позиционирует себя как участник рынка, делающий ставку на получение стратегических преимуществ на рынках России в целом. Последнее подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, понимание специфики его бизнеса, знание его текущих и будущих потребностей и знание того места, которое занимает продукция в общей структуре закупок компании-потребителя.

3. Соответствие, с одной стороны, включающая наиболее разрозненные подэтапы:

• стратегия: необходимость наличия разработанной стратегии развития компании становится сейчас все более и более очевидной. Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс бизнес-активностей (креативную стратегию предприятия), реализация которой обеспечит достижение поставленных целей. При этом данная стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так и в области определения способов их достижения;
• товарный ряд: главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но это только одна сторона вопроса. Его вторая сторона – позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться.
• сервис: под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям продукции. Решение вопроса оказания сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда. Однако, ввиду огромного потенциала, которым обладает рынок сервисных услуг, он упомянут отдельно. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок.
• имидж: принимая решение, например, в какую компанию обратиться, потенциальный заказчик/потребитель смотрит и на то, «как она выглядит на рынке».

В силу того, что при обосновании решений по производственным проектам необходима высокая степень точности и надежности оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа различных решений, необходимо постоянно оценивать ход этапов выполнения стратегии и вносить необходимые коррективы в стратегию и процесс ее реализации на различных этапах по следующим направлениям:

• пересмотр бюджета;
• изменение внутренней и внешней политики компании;
• реорганизация;
• пересмотр стратегии управления персоналом;
• улучшение внутрифирменной культуры;
• изменение технологии предоставления услуг компании;
• создание более взаимовыгодных и эффективных условий работы с партнерами компании и др.

При этом следует ориентироваться  на опыт успешно реализованных проектов, где как возможные варианты можно рассматривать следующие концепции стратегического развития и управления предприятия в соответствии со стоящими перед ним задачами и целями.

Управление стратегией производства включает также этапы-стадии:

• анализ текущего состояния дел;
• определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
• подключение к работе необходимого количества сотрудников;
• отслеживание и закрепление полученных результатов.

Дадим пояснения, что  понимается под низким, средним и  высоким качеством управления на различных этапах формирования производственной стратегии предприятия. Для этого в каждом контуре этапа управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества на различных этапах управления компанией.

В настоящее время  многие современные компании ограничиваются внедрением программного обеспечения  функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компании считает достаточным внедрение  систем ERP-класса (на начальных этапах), CRM-класса (на конечных этапах) и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности на этапах формирования производственной стратегии предприятия, но крайне редко – аналитические данные для принятия управленческих решений по конкретному этапу формирования производственной стратегии предприятия.

Система этапов стратегического  управления производством представляет собой комплекс взаимосвязанных  процессов управления производственной и иными видами деятельности предприятия.

Поэтапное планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

В заключении необходимо сказать о значимости перечисленных этапов. Безусловно, размер вклада разных факторов в управление предприятия неодинаков. Однако, это не говорит о том, что предприятие, акцентируя внимание на одних этапах и забывая другие, может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность. Все названные этапы являются значимыми. Более того, развитие всех трех групп обеспечит стабильный рост производственной конкурентоспособности предприятия.

1.2 Система управления  производственной деятельностью  предприятия: функции и задачи

В системе управления производственной деятельностью функция контроля (дискриминатор) связана через свои входные каналы (сенсоры) с выходом (результатом производственной деятельности). Это функция сравнения фактического результата с плановым, который определяет менеджмент организации. Принятие решения по устранению отклонений является обязанностью руководителей менеджмента первого уровня (блок формирования решения). Корректирующей воздействие используется для надлежащей модификации в следующем цикле деятельности производственной системы.

Итак, управляющая система  включает в себя следующие стадии процесса управления:

• планирование (задатчик цели);
• руководство (блок формирования решений);
• организацию выполнения решений (эффектор);
• управленческий учет (сенсор);
• контроль (дискриминатор).

Основными задачами управления производственной деятельностью предприятия  являются:

• определение меры ответственности и объема делегирования полномочий в процессе текущей работы;
• установление степени отчуждения на различных стадиях технологического процесса;
• оценка эффективности централизации и децентрализации в принятии решений;
• создание новой структуры управления производственной деятельностью;
• введение единых стандартов качества для всех видов производств;
• организация контроля качества сырья и готовой продукции;
• разработка и внедрение регламента планирования производства и обеспечения;
• запуск новых производств.

Среди функций управления производственной деятельностью предприятия  выделяют следующие основные:

• внутрифирменное планирование;
• функция организации;
• функция мотивации;
• функции учета, контроля и анализа.

В жизни деловых организаций  планирование является обязательной функцией, предшествующей дополняющим ее функциям организации, мотивации и контроля. Обычно признается, что планирование – неотъемлемая функция управления на всех уровнях организации.

Планирование – это  проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Ясно, что оно представляет собой  процесс принятия решений. Столь  же ясно, что не всякое принятое решение  есть планирование. Планирование, по мнению Р. Акоффа, специфично в четырех отношениях:

• планирование осуществляется перед тем, как начать действовать, т.е. планирование – это предварительное принятие решений;
• потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимосвязанных решений, т.е. от системы решений;
• планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим ясно выраженного начала и конца;
• процесс планирования направлен на достижение такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Суммируя все вышесказанное, можно дать следующее определение: планирование – это процесс заблаговременного  принятия и оценки взаимосвязанной  совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Функция организации  состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все необходимое для выполнения плана. Другими словами, она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, а также личными и материально-вещественными факторами производства.

В производственной системе организационная деятельность охватывает три взаимосвязанные сферы:

1. организацию материально-вещественных факторов производства;
2. организацию труда;
3. организацию управления.

Мотивация рассматривается  как процесс, но теоретически может  быть представлена в виде следующих этапов:

• выявление потребностей работника, а также интересов, желаний, стремлений, ценностей, ценностных ориентаций, идеалов, собственно мотивов, определяющих поведение личности;
• поиск путей удовлетворения потребностей, интересов, желаний и т.д. (процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования);
• оценка экономической и социальной эффективности мотивации.

Учет как функция  управления производственной деятельностью  имеет целью сбор и обработку экономической информации, и принятие на ее основе управленческих решений. Важная функция учета – разработка стандартной системы учета и отчетности.

Контроль, с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения фирмой своих обязательств перед потребителями и достижения собственных целей: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом планируемую прибыль.

Контроль – это  процесс проверки и сопоставления  фактических результатов с заданными. В частности, подлежит контролю выполнение всех плановых показателей – как собственных, так и тех разделов планов, за выполнение которых менеджер несет ответственность, а именно:

• задачи подразделений и организации в целом;
• программы как планируемые, так и выполняемые;
• нормативы по качеству и количеству труда;
• правила работы подразделений и организации в целом;
• процедуры, главным образом обязательные для подразделения, а также действующие в организации в целом;
• методы выполнения задач, поставленных перед подразделением;
• сметы, включая программы сбыта, сметы текущих расходов, капитальных вложений, затрат на приобретение материалов и комплектующих изделий.

Главное, над чем следует  подумать, это:

• что контролировать (например, затраты, сроки, качество, количество и т.д.);
• кто будет осуществлять контроль и отвечать за него;
• какие методы и где должны проводиться контрольные операции;
• какие методы контроля будут использоваться.

Для создания эффективной  системы управленческого контроля недостаточно простой обратной связи. Поэтому создаются системы опережающего контроля, которые контролируют входы процесса для определения того, насколько они отвечают запланированным

Если в процессе контроля обнаруживается расхождение, то сам  процесс или входы изменяются для обеспечения желаемых результатов.

Эффективность функции  контроля в управлении значительно  повысилась в результате использования  автоматизированных информационных систем, которые позволили оперативно выявить  отклонения от намеченных показателей. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы, независимо от его месторасположения. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенные сочетания централизации и децентрализации в управлении.