Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Производственные конфликты

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение 3

1. КОНФЛИКТЫ: НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

Понятие конфликта 5
Типология конфликтов 6
Причины конфликтов 10
Последствия конфликтов 12

2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ, ВОЗНИКАЮЩИМИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

(на примере ИП «Рестораны МакДональдс»)

Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации 14
Помощь в решении конфликта: руководитель для подчиненного 17
Структурные методы разрешения конфликта руководи гелем 19
Персонал предприятия общественного питания:

межличностные стили разрешения конфликтов 20

2.5. Особенности управления конфликтом в личностно-эмоциональной сфере 22

Заключение 24

Список использованных источников 26

Введение

Руководить предприятием общественного питания — значит приводить его сотрудников к успехам и к самореализации. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать, — это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить предприятием общественного питания без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерять квалификацию руководителя.

Самая последовательная политика гуманизации на предприятии общественного питания и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Руководителю следует учитывать и то, что конфликт на предприятии общественного питания может казаться разрешенным в атмосфере «наибольшей, деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя общее решение и найдено, но остались эмоции. И наоборот: один из сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения. поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всему персоналу, а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же руководителю предприятия общественного питания, честно стремящемуся к добросовестному сотрудничеству, убрать с дороги «капканы»? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий предприятием общественного питания в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты hod-

мальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Автор выбрала именно эту тему для исследования, поскольку, по его мнению, в настоящее время существует достаточно большое количество проблем, связанных с конфликтами, возникающими на предприятиях общественного питания. Это касается как отношений в рамках персонала, так и контактов с клиентами., что, на взгляд автора настоящей работы, представляет наибольшую опасность для репутации и прибыли любого, скажем, ресторана, и зачастую приводит к резкому ухудшению отношений внутри предприятия и. как следствие, к его регрессивному развитию.

В связи с вышеизложенным, а также учитывая несомненную актуальность рассматриваемой темы, целью данной работы является изучение аспектов управления производственными конфликтами, возникающими на предприятии общественного^питания. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

Определить понятие, рассмотреть типологию конфликтов, исследовать причины и последствия конфликтов.
Всесторонне исследовать методы управления конфликтами, возникающими на предприятии общественного питания.

Теоретической основой работы являлись работы отечественных и зарубежных ученых
менеджеров и маркетологов (Д.Скотт. Г.Селье, З.Вернер, И.А.Романова, Р.В.Трофимова,
Р.Л.Кричевский и другие).

1. КОНФЛИКТЫ: НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

1.1. Понятие конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и следует избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычна рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. [1, с. 97]

Современная точка зрения заключается в том, что даже на предприятиях общественного питания с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и

проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж-часто управляющие предприятиями общественного питания считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако,- последующий анализ показывает, что "виноваты" другие факторы. [2, с. 48]

В Приложении 1 изображена схема, представляющая модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

1.2. Типология конфликтов

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Мотивационные конфликты. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности.

Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенном) сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства — это апогей личности е человеке, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще • и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого.

Конфликты коммуникации. Сразу отметим, что любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия, прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так». [3, с. 109]

Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что ом хочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет! Признает ли управляющий предприятия общественного питания, что увеличение ставок на его предприятии или отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью подтверждать собственную значимость.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем предприятия общественного питания, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Конфликты власти и безвластия. Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием общественного питания — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия коллектива в управлении предприятием общественного питания кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. Очевидно, что на предприятии общественного питания те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это количество проданных предприятием общественного питания услуг.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководитель структурного подразделения крупного ресторана может потребовать, чтобы сотрудник все время находился на месте и предоставлял клиентам информацию об услугах, предоставляемых предприятием общественного питания. Позже данный руководитель может высказать недовольство тем, что сотрудник ресторана тратит слишком много времени на клиентов и уделяет мало внимания ведению документации. Л сотрудник воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы рассмотренному руководителю подразделения ресторана его непосредственный начальник дал указание расширить спектр услуг, а коммерческий директор предприятия общественного питания настаивал бы на повышении качества продукции путем снижения затрат на развитие сети услуг. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель подразделения ресторана, что впрочем, далеко не редкость для белорусского рынка общественного питания, давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Многие предприятия общественного питания сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают

против их перевода в другой отдел, хотя это сулит им солидное повышение в должности и зарплате. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. На предприятиях общественного питания он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу или одобрение нового проекта, который то или иное предприятие общественного питания намеревается выставить на рынок.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Попросту говоря, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше,- то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на совещании руководства предприятия общественного питания возможности увеличения объема продаж услуг, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их услуги по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. [5, с. 48]

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, действующие, скажем, в ресторане. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Не секрет, что некоторые предприятия общественного питания состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших и сплоченных предприятиях между такими группами могут возникать конфликты. Коллективы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности труда. Классический вариант межгруппового конфликта представлен на Рисунке 1.

Президент

Производство конфликт Маркетинг

Рис. 1. Межгрупповой конфликт

Следует отметить, что часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел реализации услуг, как правило, ориентируется на клиента, в то время как подразделение, ответственное за подготовку услуг больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Иметь большой спектр услуг, чтобы оперативно выполнять заказы клиентов, как- предпочитает отдел реализации услуг, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам подразделений, непосредственно готовящих и организующих осуществление услуги предприятия общественного питания (скажем, доставка блюд).

1.3. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных предприятиях общественного питания ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить людские ресурсы и ¹ финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей предприятия общественного питания. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из двух секретарей крупного предприятия общественного питания (как правило, сеть ресторанов) закрепить компьютер с программой-редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения

спектра услуг - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, если один из трех сотрудников, занятых разработкой новой услуги, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем сотрудником, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку практически все предприятия общественного питания являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. [6, с. 84]

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. На предприятиях, где основой организационной схемы являются отделы, по каким бы признакам они ни создавались, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как предприятия общественного питания становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всего предприятия. Например, уже рассматривавшийся отдел реализации услуг может настаивать на производстве как можно более разнообразного спектра услуг, потому что это повышает конкурентоспособность предприятия общественного питания, увеличивает объемы сбыта услуг.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Такие личности

создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с уровнем реализации услуг, призвана не '"выжимать соки" из сотрудников предприятия общественного питания, а увеличить ее прибыль и положение среди конкурентов на рынке общественного питания. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества организации услуг, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать описание должностных обязанностей. [7, с. 63]

1.4. Последствии конфликтов

■

Необходимо сразу оговориться, что в зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. [11, с. 79]

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считаю!, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи , и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы

отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.