Оглавление

Введение ……………………………………………………………………… 3

1. Описание компании ОАО «Роснефть»  ………………………………….   5

2. Анализ  хозяйственного портфеля ОАО  «НК Роснефть» ……………….  11

2.1. Матрица  Бостонской консалтинговой группы ………………………… 11

2.2. Матрица  Ансоффа ………………………………………………………. 16

3. Процедуры  анализа внешней среды ОАО  «Роснефть» …………………. 20

3.1 Методика  ПЭСТ ………………………………………………………….. 20

3.2 Модель  «пяти сил конкуренции» М.Портера ………………………….. 24

3.3. SWOT-анализ ……………………………………………………………. 28

Заключение …………………………………………………………………… 31

Библиографический список …………………………………………………. 32

Введение

     Действия  организаций и их руководителей  не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость  сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

     «В  современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который  следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти». Значимость стратегического управления организацией обусловлена высокой степенью нестабильности внешней среды, возрастанием роли высшего звена управления,  увеличением количества глобальных фирм, натиску которых необходимо противостоять. Чем крупнее предприятие, тем значимее организация эффективного стратегического управления на нем из-за возрастающих в разы рисков потерять все.

     В качестве объекта для исследования в данной работе выбрано открытое акционерное общество «Роснефть». Выбор  обусловлен тем, что данная компания является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших нефтегазовых компаний мира. Более  того, компания включена в перечень стратегических предприятий России, в связи с чем рассмотрение именно данного объекта представляется наиболее интересным.

     Целью данной работы является разработка подходов к формированию системы стратегического  управления и обоснование ее эффективности для развития ОАО «Роснефть».

     В качестве основных задач можно обозначить следующие:

1. Приведение краткой характеристики деятельности ОАО «Роснефть» и его современного состояния;
2. Исследование внутренней среды организации;
3. Исследование внешней среды организации;

     В работе будут рассмотрены статьи из журнала «Менеджмент в России и за рубежом», «Вестник McKinsey» ,а  также книга Игоря Ансоффа  «Стратегическое управление», О.С. Виханского «Стратегическое управление» и некоторые другие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Описание компании ОАО «Роснефть»

     Открытое  акционерное общество Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности  государства и является одним  из ведущих предприятий топливно-энергетического  комплекса России. Нефтяная компания «Роснефть» образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года № 971.

     Основными направлениями деятельности «НК  Роснефть», в соответствии с уставными  документами, являются: поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами.

     «Роснефть»  является вертикально-интегрированной  компанией. В структуре компании сосредоточены предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции.

     В состав ОАО «Роснефть» входит большое  количество нефтегазодобывающих предприятий (в частности, ОАО «Юганскнефтегаз», ЗАО «Сахалинские проекты», ОАО «Грознефтегаз», ОАО «НК Роснефть-Краснодарнефтегаз» и другие), сбытовых предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть-Кубаньнефтепродукт», ОАО «НК «Роснефть-Алтайнефтепродукт» и другие) и нефтеперерабатывающих предприятий (ОАО «НК «Роснефть - МЗ «Нефтепродукт», ОАО «НК «Роснефть-Туапсинский НПЗ» и т.д.). Также в составе компании находятся предприятия, обслуживающие основную деятельность (ЗАО «Роснефтефлот», НПФ «Нефтегарант») и НИИ и проектные институты (OOO «НК «Роснефть-НТЦ», институт «СахНИПИморнефть» и другие).

     Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в  то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.

     Компания  «Роснефть» была создана в 1993 г. как  государственное предприятие. В 1995 г. российское Правительство своим постановлением преобразовало «Роснефть» в акционерное общество открытого типа. В 1995-1998 гг. в «Роснефти» постоянно менялось руководство, в результате чего ее активы оказались фактически без управления. Этот период в истории Компании отмечен спадом нефтедобычи, а объем переработки нефти снизился в те годы до одной трети от производственной мощности.

     Чтобы помочь «Роснефти» вновь стать одним  из ключевых игроков на российском энергетическом рынке, Правительство России в октябре 1998 г. приняло решение укрепить руководство Компании. Новая команда менеджеров во главе с Сергеем Богданчиковым незамедлительно приступила к реализации смелых планов, которые в итоге вывели Компанию из кризиса. Уже к 2000 г. «Роснефть» снова стала прибыльной. С того же года начался новый период роста Компании. Ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2001 г. Компания становится официальным представителем России в проектах СРП (соглашение о разделе продукции). В 2002 г. «Роснефть» расширила свою международную деятельность за счет участия в проектах на территории Алжира. В 2003 г. Компания начала добычу нефти на Адайском блоке в районе Каспийского моря (на территории западного Казахстана), а в 2005 г. стала участником СРП по разработке структуры Курмангазы (на каспийском шельфе Казахстана). «Роснефть» последовательно реализует стратегию приобретения новых активов на территории России. В течение нескольких лет компания активно покупает значительные доли акций различных нефтегазовых предприятий («Юганскнефтегаз», «Верхнечонскнефтегаз», «Северная Нефть» и другие).

     В апреле 2006 г. «Роснефть» объявила о  планах по консолидации 12 дочерних компаний, занимающихся разведкой и добычей  нефти, а также переработкой и сбытом нефти и нефтепродуктов. Программа консолидации завершилась в октябре того же года и повысила эффективность управления и прозрачность Компании.

     В июле 2006 г. «Роснефть» провела одно из крупнейших и самых успешных IPO (первичное размещение акций) в истории мирового финансового рынка, разместив почти 15% своих акций на биржах Лондона и Москвы. Это позволило Компании привлечь 10,7 млрд долл.

     В 2007 г. «Роснефть» приобрела крупные  добывающие активы в различных регионах России (Самаранефтегаз, Восточно-Сибирская нефтегазовая компания, 50%-ая доля в Томскнефти). Кроме того, были приобретены пять крупных НПЗ (Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский, Ангарский и Ачинский), что позволило Компании увеличить суммарные нефтеперерабатывающие мощности до более чем 55 млн т в год. «Роснефть» также существенно расширила свою розничную сеть - количество АЗС возросло в 2,5 раза до 1,7 тыс. шт.

     Благодаря новым приобретениям и впечатляющему  органическому росту в 2007 г. «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли по объемам добычи нефти, обеспечив более 20% российской добычи, а также вышла на первое место по суммарным мощностям переработки нефти. Кроме того, Компании теперь принадлежит вторая по величине национальная сеть автозаправочных станций.

     В 2009 г. ввела в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной  Сибири – Ванкорское месторождение.

     География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, Арктический шельф. Компания реализует также проекты в Казахстане и Алжире.

     Семь  крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 40 регионов страны.

     «Роснефть»  активно увеличивает свою ресурсную  базу за счет геологоразведочных работ  и новых приобретений, чтобы обеспечить устойчивый рост добычи в долгосрочной перспективе.

     «Роснефть»  является одним из крупнейших независимых  производителей газа в Российской Федерации.

     Суммарный объем переработки нефти на НПЗ  Компании составил по итогам 2010г. рекордные  для российского перерабатывающего сектора 50,5 млн тонн (369 млн барр.) Заводы «Роснефти» имеют выгодное географическое положение, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов.

     Отличительная черта «Роснефти» – наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. «Роснефть» в настоящее время осуществляет комплексные программы их расширения и модернизации с целью обеспечения соответствия этих мощностей планируемым объемам экспорта.

     Персонал  НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни  — главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому  охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников.

     Миссия  компании ОАО «Роснефть» - инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Деятельность компании способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов.

     Ключевые  условия выполнения миссии: непрерывное  повышение эффективности по всем направлениям деятельности; инновационное  развитие; повышение информационной прозрачности и открытости; соблюдение высоких стандартов корпоративного управления; высокая социальная ответственность; строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

     Корпоративные ценности компании: профессионализм и совершенствование, результативность и добросовестность, инициативность и ответственность, доверие и уважение.

     Принципы  деятельности компании: обеспечение  прибыльности и эффективности, соблюдение законов и норм, социальная ответственность, добросовестное ведение дел.

     Стратегическая  цель компании – войти в тройку лидеров ведущих энергетических компаний мира по эффективности и  масштабам деятельности.

     Не  исключено, что в ближайшие лет 15-20 компании удастся добиться своей  основной цели, но для этого нужно приложить колоссальные усилия, так как на данный момент компания входит в тройку лидеров только среди российских предприятий.

     В ближайшем будущем компания будет  развиваться и увеличивать масштабы своей деятельности. Долгосрочный рост добычи Роснефти связан с активами в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России. В планы компании входит реконструкция нефтеперерабатывающих производств, что позволит в разы увеличить объемы переработки. Также к стратегическим задачам компании относится: повышение качества всей выпускаемой продукции, чтобы по возможности замещать аналогичную импортную продукцию; достижение максимально возможного уровня реализации нефтепродуктов через биржевые площадки; обеспечение растущего производства квалифицированным персоналом; расширение благотворительной деятельности и т.д.

     В ОАО «Роснефть» ведется непрерывная  разработка и внедрение инновационных  технологий, а также мониторинг и  адаптация передового мирового опыта, что является весьма важным для компании с точки зрения достижения конкурентного преимущества.

     «Отличительная  черта «Роснефти» – наличие собственных  экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют  существенно повысить эффективность  экспорта продукции Компании». 

     Важным  является и то, что данные терминалы  располагаются вблизи НПЗ, что позволяет  значительно сократить расходы  по транспортировке. Компания уделяет  первостепенное внимание развитию биржевой торговли как инструмента повышения  эффективности и прозрачности сбытовой деятельности.

     Компания  с 2011 года начала выпуск нового топлива  «ФОРА», которое содержит в себе присадку, позволяющую снижать вредные  выбросы. Покупателям данного топлива  компания дарит подарки и предоставляет  возможность принять участие  в акции. Также компания активно разрабатывает систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что является несомненным плюсом, так как потребители любят подобные системы и весьма активно ими пользуются.

     Кроме перечисленного можно привести еще  целый ряд положительных моментов, которые делают компанию привлекательной в глазах существующих и потенциальных потребителей, сотрудников и даже конкурентов.

     2. Анализ хозяйственного  портфеля ОАО «НК  Роснефть»

     2.1. Матрица Бостонской  консалтинговой группы 

     Положение ОАО «Роснефть» в 2010 году несколько улучшилось по сравнению с 2008 годом. Улучшение произошло по следующим показателям: стратегия организации, репутация на рынке, корпоративная культура и стратегические альянсы. Объяснить изменения в лучшую сторону весьма легко. В 2008 году мировой финансовый кризис повлиял на все отрасли хозяйства и многие компании не выдерживали возникающих изменений.

     Для «Роснефти» кризис не стал пагубным явлением, он всего лишь заставил руководство компании пересмотреть приоритеты, по-другому взглянуть на ситуацию. Результатом стало: усиление стратегии, которая и до кризиса была на высоком уровне; более глубокое осознание ценности стратегических альянсов (договоренности с компаниями ExxonMobil и «ТНК-BP») и значимости корпоративной культуры (введение кодекса деловой этики, улучшение программы кадрового резерва, применение комплекса мер, направленных на повышение лояльности персонала и другие).

     Первой  моделью корпоративного стратегического  планирования принято считать так  называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

     Появление модели БКГ явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% .

     Было  также установлено, что эта тенденция  имеет место практически в  любом рыночном сегменте. Эти факты  и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой . Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. 
Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

     В модели БКГ основными коммерческими  целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При  этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно  достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
4. Освобождение от данного вида бизнеса.

     Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят  от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

     По  оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области  бизнеса). Использование этого параметра в модели БКГ важно по следующим причинам:

     Если  темпы роста рассматриваемого рынка  более высокие в сравнении  с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей  области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

     Растущий  рынок, как правило, обещает в  скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой  нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

     На  оси абсцисс выставляется измерение  некоторых конкурентных позиций  организации в данном бизнесе  в виде отношения объема продаж организации  в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

     Таким образом, модель БКГ представляет из себя матрицу 2х2, на которой области  бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации.

     Величина  окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурента – ОАО «Газпромнефть»).

Таблица 1 - Показатели деятельности ОАО «НК Роснефть» и  ОАО «Газпромнефть»

     Разбивка  матрицы БКГ по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

     Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 1):

Рис. 1. Матрица  БКГ

1 – масла;  2 – дизельное топливо; 3 – автобензины; 4 – бункерное топливо; 5 – сжиженные углеводородные газы; 6 – топочный мазут. 

      Большинство видов продукции относится к  «трудным детям». Темпы роста высоки, но низка доля рынка. Данная продукция требует существенной финансовой поддержки, чтобы иметь возможность перейти в статус товаров – «звезд». Один вид продукции (масла) имеет статус «звезды». Он имеет достаточно высокую долю рынка, но для обеспечения высокого темпа роста данная продукция требует значительных инвестиций.

     И один вид продукции (мазут) имеет  статус «дойной коровы». Деятельность по производству мазута необходимо максимально  контролировать. Средства от продаж  данной продукции можно направлять на развитие «трудных детей» (различных видов топлива, бензина и газа).

     2.2. Матрица Ансоффа

     Модель  развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия  для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

     Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
1. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.