Процедуры формирования бюджета организации

    СОДЕРЖАНИЕ 

    ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

    ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………….5

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

    ООО " Стана" …………………………………………………………………14

3. ПРОЦЕДУРЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ОРГАНИЗАЦИИ…20
1. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов………20
2. Бюджет денежных средств…………………………………………...27
3. Статичные и гибкие бюджеты……………………………………….30
4. Контроль за исполнением бюджетов………………………………..31
5. Автоматизация бюджетирования……………………………………35

    ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ………………………………………………38

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………40

    ПРИЛОЖЕНИЯ А Бухгалтерская отчетность за 2005 год…………………47

     ВВЕДЕНИЕ

    Актуальной  задачей любого предприятия на современном  этапе является повышение его  конкурентоспособности. Это связано  с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

    Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

    Целью данной курсовой работы является исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации.

    Поэтому задачами данной курсовой работы являются:

    - ознакомление с разработкой главного бюджета;

    - ознакомление со статическими  и гибкими бюджетами;

    - рассмотрение деятельности и  экономического состояния фирмы  ООО «Стана»;

    - обобщение выводов;

    Объектом  для изучения выбрано ООО «Стана»

    В качестве источников информации на предприятии  были использованы:

    - бухгалтерский баланс (форма №1) за 2004, 2005, 2006гг.;

    - Отчет о прибылях и убытках  (форма №2) за 2004, 2005, 2006гг.;

    Предметом исследования является процесс бюджетирования в организации.

    В качестве методологической базы для  написания курсовой работы были использованы работы таких авторов как Кондракова Н.П., Шеремет А.Д. и другие.

    Данная  курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ  ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

    Планирование  наряду с контролем является одной  из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

    Планы могут быть классифицированы следующим  образом:

    Оперативные планы — тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации, например планы производства. Они являются краткосрочными, формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов.

    Административные  планы — тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель — создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения. Они являются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно.

    Стратегические  планы — планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при необходимости, например при внедрении новых технологий, изменении предпочтений потребителя, появлении нового конкурента.

    В общих чертах можно определить следующие  цели планирования:

    1)  детализированное планирование;

    2)  координация деятельности каждого  подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

    3)  обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;

    4)  стимулирование (мотивация) деятельности  руководства по достижению целей организации;

    5)  контроль за производством;

    6)  оценка эффективности работы  руководителей. [12]

    Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». 

    В нашей стране под бюджетированием  часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

    В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

    При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. Поэтому, говоря о  назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. [9]

    Обычно  понятие «бюджет» мы связываем с  такими определениями, как государственный, федеральный, местный; у всех на слуху выражение «дефицит бюджета». В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в западных странах термин «бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему термину «смета» (смета доходов и расходов). Многие в нашей стране уже используют слово «бюджетирование», которое прочно вошло в экономическую практику.

    Процесс составления бюджетов — один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете, поэтому, наверное, следует пользоваться термином «бюджет», как это принято в западной практике.

    Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

    Бюджет — финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий.

    Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура  зависит оттого, что является предметом  составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым — проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Дженерал Моторз». [6]

    Бюджет  должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

    При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следовать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

    Функции бюджета.

    Функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

    Основные  плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.

• координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

    Каждый  центр ответственности зависит  от работы других центров ответственности  и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж.

    Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

    Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

    Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

    Бюджет  представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

    До  недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

    Анализ  отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

    ♦   идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

    ♦   выявить новые возможности, не предусмотренные  в процессе разработки бюджета;

    ♦    показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.

• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

    Отклонения  от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

• средство обучения менеджеров.

    Бюджет  служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

    Бюджет  предприятия всегда разрабатывается  на определенный временной интервал, который называется  бюджетным  периодом. Правильный выбор продолжительности  бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия. [4]

    Как правило, сводный бюджет организации  составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется  тем, что за такой промежуток времени  выравниваются сезонные колебания  конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды.

    Бюджетирование -  это процесс составления  и реализации данного документа  в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1. этап разработки и проекта сводного бюджета;
2. утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

    Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

    Бюджетирование  как управленческая технология на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но как управленческая технология для многих предприятий и фирм бюджетирование еще экзотика. Связано это с недостаточно четким пониманием назначения бюджетирования, его возможностей. Добавляет путаницы появление довольно большого количества разного класса программного обеспечения по автоматизации бюджетирования. У многих руководителей фирм создается впечатление, что настройка приобретенной компьютерной программы по автоматизации бюджетирования снимет все вопросы. На самом деле автоматизация бюджетирования должна происходить только тогда, когда произошла постановка внутрифирменного бюджетирования как управленческой технологии и как реально существующего процесса. [14]

    Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:

    • методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового  менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

    • создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

    • строгое следование принципам конфиденциальности.

    Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед  российскими предприятиями:

• несогласованность бюджетов со стратегией предприятия – 44%;
• отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов – 23%;
• неоптимальная система управления предприятием – 21%;
• необходимость частных корректировок – 5%;
• высокая длительность процесса составления бюджетов – 4%;

    невозможность точной оценки прогнозов - 3%.

    Деятельность  российских организаций, использующих системы бюджетирования, характеризуются  более высоким уровнем экономической  эффективности по сравнению с  другими организациями. Их преимущество по общему показателю экономической эффективности обусловлено относительно высоким уровнем средних индивидуальных показателей производительности труда, рентабельности продукции, фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств. [18]

    2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО  «СТАНА» 

    Объектом исследование послужила фирма ООО «Стана».

    Общество  с ограниченной ответственностью «СТАНА», именуемое в дальнейшем «Общество», является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью.

    ООО «Стана» создано путем объединения  вкладов учредителей в целях:

    - удовлетворения общественных потребностей  в его продукции, работах, услугах.

    - расширения и увеличения сферы  и видов оказания услуг, производства  товаров народного потребления  и реализации на основе полученной  прибыли социальных и экономических интересов членов общества и трудового коллектива.

    ООО «Стана» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета (в том числе расчетный и  валютный) в банках и других кредитных  учреждениях, печать установленного образца, а также иные необходимые для его деятельности печати и штампы, собственную символику. В соответствии с законодательством РФ от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, отвечает по своим обязанностям.

    В целях решения определенных Уставом  задач и в соответствии с этими  задачами  «Стана» осуществляет в установленном порядке предпринимательскую  деятельность.

    Расположено по адресу: 350080, Россия, г. Краснодар, Карасунский округ,  ул. Уральская, 123 / Тюляева, 47.

    Хозяйственные отношения ООО «Стана» с предприятиями, организациями и гражданами строятся на договорной основе, «Стана» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития. Задания и заказы федеральных органов исполнительной власти выполняются в приоритетном порядке.

    Целями  деятельности «Стана» являются формирование рыночной экономики РФ, насыщение  рынка товарами и услугами, получение  прибыли, реализация социальных и экономических  интересов учредителей.

    Основным  видом деятельности «Стана» является оптовая и розничная торгово-закупочная деятельность.

    Экономическая характеристика предприятия включает в себя финансовый анализ, а точнее оценку финансового состояния предприятия.

    Финансовое  состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств.

    Информационной  базой для проведения анализа  является главным образом бухгалтерская  документация. В первую очередь это  бухгалтерский баланс (форма 1) и приложение к балансу (форма 2 «Отчет о прибылях и убытках»). Главная цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

    Об  экономической характеристике предприятия  можно судить исходя из следующих  таблиц.

    В таблице 1 представлены ресурсы ООО  «Стана»

    Таблица 1 - Ресурсы организации ООО «Стана»

    Показатели  таблицы 1 свидетельствуют о небольших  размерах ООО «Стана». Средняя  численность  работников в 2006 году по сравнению с 2004 и 2005 годом уменьшилась на 4 человека. Это связанно с увольнением работников из организации. Производственные затраты продолжают расти, их % - ное соотношение по отношению к 2004 году составило 101,7%.