Процесс бизнес планирования

Содержание

Введение

Большинство индустриально  развитых стран связывает сегодня  свои надежды на долгосрочный устойчивый экономический рост с переходом на инновационный путь развития, характеризующийся более широким использованием в промышленности, народном хозяйстве в целом новейших достижений науки и техники — информационных технологий, биотехнологий, новых материалов, ресурсо- и природосберегающих технологий.

Каждая страна решает эту задачу по-своему с учетом конкретных политических и социальных условий, сложившихся традиций, особенностей и потребностей национальной экономики, существующих производственных возможностей, имеющихся в распоряжении людских, материальных, финансовых и природных ресурсов, накопленного инновационного потенциала. Вместе с тем есть ряд достаточно общих закономерностей, наблюдаемых в той или иной форме в любом индустриально развитом государстве.

Цель данной работы: рассмотреть основные аспекты процесса бизнес планирования.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы бизнес  планирования в организации.
2. Провести анализ совершенствования системы бизнес планирования стратегии  предприятия ОАО «Камснаб»

Объект исследования: ОАО «Камснаб».

Предмет исследования: анализ совершенствования системы бизнес планирования в ОАО «Камснаб»

1.Теоретические основы бизнес планирования

1.1. Сущность и значение процесса планирования в организации

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1.1.1 показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе  стратегического планирования предприниматель  решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки [7. c. 15].

Реализация. На этапе  реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются  цели компании. Реализуют маркетинговые  планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов  выполнения планов и связанной с  этим деятельности, а также принятие корректирующих мер  в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Рис. 1.1.1 Взаимосвязь составляющих процесса планирования

1.2. Задачи и принципы планирования деятельности предприятия

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях [13. c. 138].

Планирование необходимо для достижения предприятием следующих  целей:

- повышение контролируемой  доли рынка.

- предвидение требований  потребителя.

- выпуск продукции  более высокого качества.

- обеспечение согласованных сроков поставок.

- установление уровня  цен с учетом условий конкуренции.

- поддержание репутации  фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста  прибыли.

2. Планирование издержек  предприятия, и, как следствие,  их уменьшение.

3. Увеличение доли  рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами

1. Соперничество среди  конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями  и и конкурентоспособных с  точки зрения цены.

3. Угроза появления  новых конкурентов.

4. Экономические возможности  и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей.

Давление на противников  зависит от того, является ли фирма-инициатор  доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием, посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стратегии основаны на отчаянных попытках.

Движущие силы, способные  влиять на рыночные условия и интенсивность  действия сил конкуренции:

- Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.

- Изменения в составе  покупателей и способах использования  продукта.

- Обновление продукта.

- Инновация.

- Маркетинговые инновации.

- Вход или выход  крупных фирм.

- Рассеивание технических  и технологических достижений.

- Изменения в издержках  и эффективности.

- Появление покупательски  дифференцированного выбора товаров  вместо товаров массового потребления  (или набора).

- Изменения в государственной  политике и регулировании.

- Уменьшение неопределенности  и риска.

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа  конкурирующих фирм.

2. Медленный рост спроса  на продукцию.

3. Возможность фирм  использовать понижение цен или  другие методы увеличения продаж.

4. Недостаточная дифференцированность  товаров.

5. Увеличение размеров  отдачи от стратегических маневров.

6. Уход из бизнеса  становится дороже, чем продолжение  конкуренции.

7. Увеличение различий  между фирмами в смысле их  стратегий, кадрового состава,  ресурсов и так далее.

8. Поглощение фирм  и внедрение новых сильных конкурентов.

Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адекватно  отвечать на вызов внешней среды  является:

- Способность к макроэкономическому  анализу ситуации в стране  и за ее пределами.

- Способность к своевременному  обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей.

- Способность к анализу  экономической конъюнктуры рынков  товаров и услуг, позволяющих  эффективно, своевременно и качественно  удовлетворить обнаруженные нужды,  потребности и запросы.

- Способность к анализу  экономической конъюнктуры рынков  факторов производства.

- Способность к выдвижению  конкурентностных идей.

- Способность к реализации  этих идей.

- Способность к обеспечению  независимости фирмы от изменения  конъюнктуры рынков товаров, факторов производства за счет внешней гибкости производственных сил.

- Способность к обеспечению  внутренней гибкости за счет  оснащения средствами технологического  оснащения и другого оборудования.

- Способность к обеспечению  за счет плодотворной технологии.

- Способность к обеспечению  за счет формирования адекватного  изменения целей кадрового потенциала.

- Способность осуществлять  изменения архитектурно планировочных  решений, адекватно изменениям  целей производственных сил.

- Способность обеспечить  уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка.

- Способность обеспечить  выпуск товаров и услуг в  необходимых объемах.

- Способность обеспечить  высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы.

- Способность обеспечить  эффективную разработку и реализацию  стратегической программы технологического  и социального развития фирмы.

Цели должны быть:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Ориентированы во  времени (долгосрочные, среднесрочные,  краткосрочными).

3. Достижимыми.

4. Взаимоподдерживающими  (непротиворечивыми).

Таким образом, основной задачей планирования является получение  максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в  целом:

а) отражают концепцию  фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления  программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей  по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические  цели (подцели):

- по маркетингу (уровень  продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования  и разработки (новые товары, качество  продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных  ресурсов, новая и усовершенствованная  продукция);

- финансы (структура  и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

2. Анализ совершенствования системы бизнес планирования стратегии предприятия ОАО «Камснаб»

2.1. Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное  общество "Камснаб" - одна из ведущих снабженческо-сбытовых организаций республики Татарстан.

Среди постоянных партнеров "Касмнаба" - ОАО "Татнефть", ОАО "Камгэсэнергострой", ОАО "КамАЗ", предприятия нефтехимии и многие другие предприятия и организации. 10 специализированных отделов "Камснаба" изучают и прогнозируют потребительский спрос на материально - технические ресурсы и товары народного потребления, ведут поиск продукции, оформляют договоры на поставку, расчеты с покупателями. Производственные мощности "Камснаба" позволяют принимать все заказы клиентов практически без ограничений.

Основные виды деятельности ОАО "Камснаб":

• организация оптовой торговли и материально-технического обеспечения потребителей продукцией производственно-технического назначения и товарами народного потребления, в том числе сельхозпродукцией, продовольственными и промышленными товарами;
• осуществление всех видов коммерческих сделок по закупке, продаже, обмену продукции и товаров, а также автомототранспортных средств и других номерных агрегатов;
• капитальное строительство и ремонт производственных объектов, жилья и объектов соцкультбыта;
• транспортирование, экспедирование и обслуживание грузов на всех видах транспорта (морском, речном, автомобильном, воздушном), в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах;
• эксплуатация,  производство  ремонта  и  технического  обслуживания  автотранспорта. Эксплуатация, производство ремонта и технического обслуживания машин, механизмов, подъемно -транспортного оборудования, грузоподъемных кранов, подконтрольных Госгортехнадзору в соответствии с требованиями эксплуатации;
• оказание услуг вычислительной техники;
• организация собственной торговой сети;
• полиграфические работы.

ОАО "Камснаб" имеет  устойчивые традиции, крепкие деловые связи более чем с 12000 поставщиков и потребителей, мощный механизированный складской комплекс, стабильный коллектив высококвалифицированных специалистов, современный вычислительный центр, что в итоге позволяет принимать заказы на поставку и реализацию товаров самого широкого ассортимента.

2.2. Анализ внутренней и внешней  среды организации

Основные потребители, районы и  каналы сбыта

Главной особенностью рынка  сбыта основной продукции (услуги) предприятия  является то, что в роли заказчика  выступают как государственные, муниципальные структуры, так и обычные предприятия, покупатели. Договора подряда, которые заключаются между заказчиками и исполнителями, регулируются и составляются в соответствии с существующим законодательством. Права на заключение такого договора организации подрядчики получают в результате выигрыша в тендере, который проводится на конкурсной основе между предприятиями претендентами. Суть проведения тендера сводится к выявлению среди его участников такого предприятие, которое предложит лучшие условия и более низкую цену на выставленный в тендере контракт. Таким образом, главной задачей для предприятия является предложить заказчику наиболее выгодные для него условия и таким образом получить права на приобретение контракта на поставку продукции.

Предприятие осуществляет свою деятельность напрямую и самостоятельно, пользуясь приобретенной за долгие годы успешной деятельности на данном рынке своей репутацией, как надежного  и выгодного партнера.

ОАО "Камснаб" основную часть своей деятельности осуществляет на территории Российской Федерации и не имеет своих представительств за рубежом. Однако в последнее время среди и клиентов и партнеров появляются иностранные фирмы и организации, сотрудничество с которыми проходит во взаимовыгодном русле. Накапливается ценный опыт, который сильно помогает предприятию вести свою деятельность и за пределами России.

Основные страны с  которыми ведется тесное сотрудничество: Турция, страны бывшего СССР, Восточная  Европа.

Основные поставщики. Способы поставки и условия расчетов. Конкуренты, их основные сильные и слабые стороны

Основными поставщиками фирмы ОАО "Камснаб" являются самые  разнообразные фирмы непосредственно  связанные с производством и  продажей продукции.

Список фирм является коммерческой тайной.

Способы поставок и условия расчетов предусмотрены договорами поставок, согласно мнений обеих сторон и на основании действующего законодательства России.

Конкуренты, их основные сильные и слабые стороны

У ОАО "Камснаб" на российском рынке имеются несколько основных конкурентов. Это предприятия, занимающиеся такими же видами деятельности или близко смежными с ними. ОАО "Камснаб" удается обойти своих конкурентов по ряду позиций (более низкие цены, высокое качество продукции и услуг, короткие сроки исполнения и т.д.), однако завоевать еще большую долю рынка становится очень сложно, что связано прежде всего с географическим положением предприятия. Представляется возможным составить очень серьезную конкуренцию и полностью захватить рынок в ближайших регионах, но чем дальше заказчик, тем сложнее противостоять конкурентам.

Особенности анализа внешней среды  предприятия. SWOT-анализ

Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые  находятся вне сферы постоянного  контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

Возможности - это положительные  тенденции и явления внешней  среды, которые могут привести к  увеличению объема продаж и прибыли.

В ОАО "Камснаб" это - снижение налогов или возможности  использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение изложенных барьеров. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные  тенденции и явления, которые  могут привести при отсутствии соответствующей  реакции предприятия к значительному  уменьшению объема продаж и прибыли. В ОАО "Камснаб" это -  снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения.

Влияние внешней среды  на деятельность предприятия зависит  от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Для обобщения  результатов работы по анализу стратегический факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму "Резюме анализа внешних стратегических факторов".(EFAS)(табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Форма EFAS (на примере  ОАО "Камснаб")

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Для ОАО "Камснаб" оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Тип производства и его особенности

Серийное производство на предприятии ОАО "Камснаб" - наиболее распространенный тип производства. На предприятии серийного типа достаточно большая номенклатура изделий, хотя и более ограниченная, чем в единичном производстве. Часть изделий являются родственными по конструктивно-технологическим признакам.

Другим признаком серийного  производства является повторяемость выпуска изделий. Это позволяет организовать выпуск продукции более или менее ритмично.

Выпуск изделий в  больших или относительно больших  количествах позволяет проводить  значительную унификацию выпускаемых  изделий и технологических процессов, изготовлять стандартные или нормализованные детали, входящие в конструктивные ряды, большими партиями, что уменьшает их себестоимость.

Относительно большие  размеры программ выпуска однотипных изделий, стабильность конструкций, унификация деталей позволяют использовать для их изготовления наряду с универсальным специальное высокопроизводительное оборудование и специальную оснастку.

Поскольку в серийном производстве выпуск изделий повторяется, экономически целесообразно разрабатывать технологические  процессы обработки и сборки детально; представлять каждую операцию в виде переходов; устанавливать режимы обработки, точные названия станков и специальной оснастки и технические нормы времени.

Организация труда в серийном производстве отличается высокой специализацией. За каждым рабочим местом закрепляется выполнение нескольких определенных деталеопераций. Это позволяет рабочему хорошо освоить инструмент, приспособления и весь процесс обработки, приобрести навыки и усовершенствовать приемы обработки.

Так как в серийном производстве применяется большое  количество сложного оборудования и  специальной оснастки, наладка оборудования осуществляется специальными рабочими-наладчиками.

Особенности серийного  производства обуславливают экономическую  целесообразность выпуска продукции по циклически повторяющемуся графику. При этом возникают необходимые условия для установления строгого порядка чередования изделий в цехах, на производственных участках и рабочих местах.

Система управления предприятием. Организационная структура предприятия ОАО "Камснаб"

Система управления на ОАО "Камснаб" - административная, предполагающая полный и всеобъемлющий контроль со стороны высшего и среднего управления за деятельностью основных подразделений предприятия.

Тип организационной  структуры управления – линейно-функциональный (штабной) (см.: Приложение).

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

а) более глубокая, чем  в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

б) освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем;

в) при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  – хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам.

г) возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Таким образом, линейно-функциональная структура на ОАО "Камснаб" является хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Структура позволяет, воплощать  идеи современной философии качества, тем более, что на ОАО "Камснаб" ведется политика в области качества, где одним из принципов является высокое качество продукции, ее конкурентоспособность, как основа для повышения экономического благополучия АО и каждого работающего.

Прогрессивные изменения на предприятии за последние 2-3 года в производстве, управлении, сбыте, организации, технике и технологии

Динамику основных показателей  развития предприятия можно проанализировать по представленной далее таблице:

Таблица 2.2.2.

Основные показатели развития предприятия ОАО "Камснаб"

До 2007 года на предприятии отсутствовало специальное подразделение занимающееся маркетингом как основной своей деятельностью. Некоторые из функций маркетинга осуществляются работниками из различных отделов. Однако в 2009 году  руководство предприятия стало все больше внимания уделять этому вопросу и в конце года  в структуре предприятия появился отдел маркетинга.

Формированием планов производства и сбыта продукции и услуг раньше на предприятии занимался плановый отдел. В настоящее время этот отдел упразднен и его некоторые функции переложены на производственный отдел. Это произошло в следствии отказа предприятия от политики планирования, так как в настоящий момент предприятие осуществляет свою деятельность по факту, а вопросам планирования уделяет гораздо меньше внимания, чем раньше.