Процесс бюджетиования

Содержание

Введение

Сегодня сложно представить  себе динамично развивающееся предприятие, которое не использует в своей работе бюджетирование, как инструмент поддержки принятия управленческих решений.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Планировать необходимо для того:

- чтобы понимать, где,  когда и для кого предприятие  собираетесь производить и продавать продукцию;

- чтобы знать, какие  ресурсы и когда понадобятся  предприятию для достижения поставленных  целей; 

-чтобы добиться эффективного  использования привлеченных ресурсов;

наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Исходя из вышесказанного тема курсовой работы представляется актуальной.

Цель работы: изучить  процесс бюджетиования на примере  НПФ «Промагрофонд».

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы бюджетирования:
• изучить основные понятия, связанные с бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете;
• выяснить роль бюджета в цикле управления предприятием;
• определить принципы  и этапы бюджетного планирования;
• изучить структуру бюджета
2. Изучить практический аспект бюджетирования:
• дать характеристику предприятию, на примере которого будет проводиться бюджетирование;

-        составить бюджет денежных средств НПФ «Промагрофонд».

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования

1.1 Основные понятия, связанные с бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете

Под бюджетированием  в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) —  план.

Планирование — особый тип процесса принятия решений, который

касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и  контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе  бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет,

бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более  года).

Перспективные планы  разрабатываются на 3—5 лет, а в  электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более

длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением  понимается процесс обеспечения  деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с  намеченными планами.

Бюджеты различны для разных ЦФО и т. д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов — бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

1. Организацию производства, показателем которой служит прибыль предприятия. Основным документом, в котором отражается прибыль, является Отчет о прибыли и убытках, а основным бюджетом — Бюджет доходов и расходов предприятия. Он может быть при необходимости детализирован до уровня наидетальнейшей калькуляции себестоимости продукции.

2. Организация денежных  потоков, критерием эффективности  которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый денежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету о движении денежных средств, который может быть укрупненным, а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует Бюджет движения денежных средств.

3. Оперативное получение  дополнительного финансирования  при возникновении временных  проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности. Это возможно только при выполнении условий финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, о котором можно судить по показателям его баланса.¹

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь идет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный  до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению  Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть. понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим | цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении тот или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:²

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности организации  в целом и ее подразделений.  В отсутствие бюджета, при сравнении  показателей текущего периода  с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство  координации работы различных  подразделений организации побуждает  управляющих отдельных звеньев  строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет — основа  для оценки выполнения плана  центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Помимо этого бюджет позволяет решать другие управленческие задачи, среди которых:

1. Диагностика текущего  положения предприятия с позиций  внешних факторов:

-  связь с теми  или иными макроэкономическими показателями;

-  зависимость от динамики  отраслевого рынка, который может  быть расширяющимся или сокращающимся;

- реакция на общую  рыночную конъюнктуру — например  на расширение товарного кредита  и т. п.

2. Диагностика текущего  положения предприятия с позиций внутренних факторов:

- оценка общего тренда  развития предприятия;

- определение стадии  жизненного цикла компании;

- определение стадии  жизненного цикла основных продуктов;

- прогнозирование реакции  рынка на крупные рекламные  кампании и появление новых продуктов и т. д.

3. Оценка расхождения  между верхней и нижней границами  прогнозируемых показателей и связанного с этим риска.

4. Установление принципов  формирования различных статей  расходов предприятия.

5. Выявление факторов, от которых зависит финансовый результат деятельности предприятия.

6. Расчет потребности  в дополнительном финансировании  или прогноз объема и сроков  временно свободных денежных  средств.³

7. Оценка «запаса прочности»  предприятия и его возможностей  для маневра в плане доходов и/или прибыли, а также финансирования.

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным  циклом, который состоит из таких  этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при  оценке этой деятельности;

• обсуждение возможных  изменений в планах, связанных  с новой ситуацией;

•  корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

•  прогнозируемый баланс;

•  план прибылей и  убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой  организации состоит из двух частей:⁴

1)  операционного бюджета  — включающего план прибылей  и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета  — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и  др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в)  о доходах и  расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в  любых единицах измерения —  как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как  для организации в целом, так  и для ее подразделений —  центров ответственности, что  позволяет скоординировать их  действия.⁵

1.2 Бюджет в цикле управления предприятием

В бюджетном управлении просматриваются все следующие этапы:

•  этап принятия решений  и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

•  этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

• этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

•  этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта  и эффективности исполнения и т. д.);

•  этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Планирование (разработка бюджетов)

Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным и документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого «многоходового» процесса  на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.

Учет фактических данных

Пока предприятие в  целом и каждое ЦФО исполняют  намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических  показателей деятельности ЦФО и  предприятия  по тем же статьям, по которым велось планирование. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), отвечая за его соблюдение.

Если бюджет составлен  корректно, это практически гарантирует  предприятию достижение запланированной финансовой цели.

Контроль отклонений

Для контроля за соблюдением  бюджетов в режиме реального времени  ведется постоянное отслеживание возникающих  отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии. На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно — речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

Анализ исполнения и  отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях  бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот анализ должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал — периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых  необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие «этажи погружения»:

-  Анализ план-фактных  отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

- Факторный анализ  отклонений. Уже по названию стадии  понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые предопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

- Анализ эффективности  исполнения бюджета, на которой  выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения.

Принятие управленческих решений

Результаты анализа  используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме — для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода — для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой части долгосрочного (стратегического) и плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина «невыдерживания»: если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться. Иначе обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно. И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к «расслаблению» коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы — со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.⁶

На каждом этапе должны быть приняты  определенные решения и предприняты  соответствующие этим решениям шаги, которые с большей вероятностью приведут к организационным изменениям (Таблица 1)

Таблица 1. Концептуальное описание этапов постановки бюджетного управления на предприятии.

Распределение сотрудников  по этапам и стадиям цикла бюджетного управления отражены в Таблице 2.⁷

Таблица 2.  Участники  процесса бюджетного управления

1.3 Принципы  и этапы бюджетного планирования

Не всем участникам бюджетного планирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджета предприятия, базовые допущения и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей, стратегическую концепцию управления. С другой стороны, на выбор принципа влияют внешние и внутренние ограничения и условия осуществления хозяйственной деятельности. Ниже приводится несколько принципиальных различных подходов к бюджетному планированию предприятия.

«Рыночный» принцип

И соответствии с этим принципом  сначала формируется доходная часть  бюджета предприятия, отражающая его  рыночный потенциал. ()с новой для  этого обычно служит прогноз объема продаж в плановом периоде. Затем  формируется расходная часть  бюджета как производная от доходной. Она отражает затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов.

Такой принцип используется предприятиями, эффективно взаимодействующими с контрагентами и рынком в целом и имеющими возможность прогнозировать объемы продаж с необходимым уровнем точности. Кроме того, этот принцип молчаливо предполагает, что предприятие имеет резерв производственной мощности или пропускной способности и в состоянии хотя бы некоторое время расширяться без кардинальной экономической перестройки в виде ввода в действие крупных основных фондов, радикальной смены технологии и т. п.

Принцип «от достигнутого»

За основу плана на следующий период берутся показатели, полученные в предыдущем периоде; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например достигнутый уровень расходов, и затем рассчитан объем доходов, необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего простого или расширенного воспроизводства предприятия. Можно поступить наоборот: увеличить доходную часть на величину желаемого прироста и от нее рассчитать расходную часть.

Этот способ относительно прост  и подходит тем предприятиям, деятельность которых стабильна во времени — один период незначительно отличается от другого.

Принцип «от производства»

Используется предприятиями  с позаказным типом производства продукции или услуг. Формирование доходной части бюджета (прогнозирование продаж) часто осложнено тем, что заказы сильно отличаются по объему, носят уникальный характер, поступают нерегулярно и т. п. В этом случае за основу бюджетного планирования может быть взят желаемый (или возможный) рост или абсолютный уровень объемов производства, измеряемый в натуральных единицах. Этот принцип предполагает, что любой заказ может быть сравнительно просто и точно пересчитан в эти единицы измерения. Доходная часть бюджета, таким образом, определяется на основе предполагаемой реализации данного физического объема производства в средних отпускных ценах за единицу измерения. Количество и размер заказов, которые обеспечат выполнение такого бюджета, при этом не важны.

Этот способ при всей его неточности хорошо зарекомендовал себя для новых  предприятий, производств или направлений  деятельности, когда статистика продаж отсутствует в принципе.

Сценарный подход, или  принцип снижения неопределенности

В качестве общего подхода  к бюджетному планированию, согласующегося с каждым из перечисленных выше принципов, может быть использован сценарный подход, цель которого — смоделировать несколько моделей (сценариев) возможного развития рыночной, производственной или иной ситуации для предприятия. Как правило, рассматриваются оптимистичный, пессимистичный и некий средний вариант, который может быть «сдвинут» в одну или другую сторону. Для каждой модели готовится соответствующий бюджет (или несколько бюджетов). Здесь важно не столько максимально точно спрогнозировать ситуацию, сколько подготовиться к возможным вариантам ее развития и описать состояние предприятия для каждого из вариантов. В ходе такого описания выявляются граничные значения деятельности предприятия, «переходить» которые по тем или иным причинам нежелательно (возникновение убытка, потеря финансовой устойчивости, превышение кредитного лимита и т. д.).

В качестве рабочего, как  правило, выбирается средний сценарий развития. Далее, при появлении фактических  данных, их сравнивают с каждым из смоделированных вариантов, анализируют отклонения и определяют, с каким из них факт дает наименьшее расхождение (минимальное отклонение). Следует понять, в силу каких причин ситуация развивается именно так, и либо приложить усилия для удержания или противодействия тенденции, либо, если это невозможно, — переориентироваться на другой вариант бюджета. Таким образом, руководство предприятия более подготовлено к принятию решений и лучше представляет себе их последствия, а также свои действия в каждом из них.⁸

1.4 Структура бюджета

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который  представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в  целом. Он состоит из оперативного и  финансового бюджетов.

I. Оперативный бюджет.

Бюджет продаж.

Производственный бюджет.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет закупок (использования  материалов или прямых затрат на материалы).

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет трудовых затрат

Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет общих и административных расходов.

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках.