Содержание

Введение

      Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

      Значение  кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых  задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

      В грамотно разработанной кадровой стратегии  органично соединяются настоящее и будущее компании.

      Вопросу исследования классификаций кадровых стратегий посвящены труды С.Н. Апенько, В.И. Маслова, А.Я. Кибанова, В.С. Половинко, В.Р. Веснина, Ю.Г. Одегова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, В.В. Бузырева, М.С. Гусаровой, Н.М. Чикишевой, Е.В. Вашуриной, О.В. Ижбулатовой, О.Н. Громовой, Р. Марра, Г. Шмидта и др. ученых.

      Целью исследования является изучение теоретических  основ формирования кадровой стратегии  организации.

      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

      1. Сформулировать понятие стратегии организации.

      2. Выявить сущность и значение кадровой стратегии организации.

      3. Определить взаимосвязь кадровой стратегии и общей стратегии организации.

      4. Рассмотреть формы кадровых стратегий.

      5. Проанализировать этапы разработки кадровой стратегии.

      6. Изучить критерии оценки кадровой стратегии.

      Объектом исследования являются теоретические и методические основы разработки и применения кадровой стратегии в организации.

     Предмет исследования – процесс разработки и оценка эффективности кадровой стратегии организации.

      Структурно  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, насчитывающего 26 источников, и одного приложения.

Глава 1. Понятие и сущность кадровой стратегии в общей стратегии управления организацией

1.1. Понятие стратегии организации

      Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в лексикон менеджмента и означает «определенные направления деятельности организации. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции и решений задач производственного, научно-технического, организационного и социального характера»¹. Таким образом, стратегия - главное направление усилий, философия бизнеса.

      По  мнению известного российского ученого  в области стратегического управления О.С. Виханского², существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь это конечное состояние. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам). Как утверждает О.С. Виханский, в основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. Такое понимание стратегии, бесспорно, базируется на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более для рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей

      При втором понимании стратегии, которое, по нашему мнению, должно использоваться в стратегическом управлении на российских предприятиях, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

      Бесспорно, стратегия является одной из ключевых составляющих стратегического управления. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. Признанный зарубежный специалист И. Ансофф³ подчеркивает, что стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

      В отечественной науке идея стратегической эффективности не получила достаточной поддержки. Более того, признание данной идеи нередко воспринимается как нарушение основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой она должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к затраченным ресурсам (входу)⁴.

1.2. Понятие, содержание и значение кадровой стратегии организации

      Составным элементом общей стратегии управления организацией является кадровая стратегия.

      Понятие кадровой стратегии появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом⁵.

      В последние десять лет в исследованиях  ученых западных стран проявилась линия  развития стратегического управления персоналом — происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

      Понятие «кадровая стратегия» связано с концепцией «управление кадрами», возникшей в 20-50-е гг. XX в., через определяющий термин «кадры». Подход к персоналу в этот период определяет человека как носителя трудовой функции, «живой придаток машины», пассивный объект внешнего управления⁶. Тем не менее в современной трактовке рассматриваемой стратегии в отношении персонала, определяемой как кадровая стратегия, термин «кадры» не содержит того первоначального исторического значения, поскольку объектом стратегии выступают персонал и личностный потенциал, ориентиром - достижение целей, сохранение и развитие личностного потенциала персонала предприятия. Эти характеристики далеки от традиционных трактовок понятия «кадры». По-видимому, сторонники концепции используют здесь этот термин по устоявшейся привычке употреблять, когда речь идет о работниках предприятий, прилагательное «кадровые» (вопросы, проблемы и т.п.). Другие термины не всегда пригодны (например, «персональные» проблемы)⁷.

      Все многообразие школ стратегического  управления персоналом можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы. К первой группе можно отнести  большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации)⁸.

      Дж. Иванцевич⁹ описал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

      О.Н. Громова определяет кадровую стратегию как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей.

      В соответствии с мнением И.Г. Ищенко¹⁰ кадровая стратегия — это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

      Другая  группа исследователей¹¹ очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

• средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;
• определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;
• обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;
• динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

      На  наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации.

      В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие. В ней даётся подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

      Вторая  группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

      В.И. Маслов¹² характеризует кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации.

      Коллектив авторов¹³ квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

      М.В. Сорокина кадровую стратегию определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

      В качестве недоработанных аспектов концепции  стратегического доминирования  можно отметить следующее. Отсутствует четкая концепция процесса формирования и внедрения кадровой стратегии. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

      Третья  группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

      По  мнению В.В. Белоусова¹⁴, кадровая стратегия — это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

      Сущность  стратегического управления персоналом состоит, по мнению Е.В. Вашуриной¹⁵, в ответе на три важнейших вопроса:

      1. Где в данный момент находится  организация и ее персонал?

      2. В каком направлении должен  быть задействован персонал в  соответствии со стратегией организации? 

      3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

      В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение  общих целей организации и  целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

      Таким образом, можно констатировать, что  методические подходы к кадровой стратегии демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией¹⁶.

      Наиболее  общее определение понятия «кадровая стратегия», встречающееся в практике менеджмента, можно сформулировать следующим образом: «Кадровая стратегия — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе»¹⁷.

      Таким образом, кадровая стратегия - это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

      Кадровая  стратегия создает условия для  принятия решений, удовлетворяющих  и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько  реализуема общая стратегия организации  и что необходимо изменить в работе с персоналом¹⁸.

1.3. Взаимосвязь кадровой  стратегии и общей  стратегии организации. Формы кадровых стратегий

      Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической  стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

      Первый  тип: кадровая стратегия зависит  от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнесцелей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

      Концепция зависимости кадровой от общей стратегии  имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

      Второй  тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

      Третий  тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в  целом взаимозависимы. В настоящее  время признанием пользуются три  теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики»  Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
• строгий отбор персонала;
• использование командного метода работы;
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов;
• незначительные статусные различия;
• интенсивность предоставления информации коллективу.

      Теория  фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

      Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач  на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

      Четвертый тип: интерактивное определение  кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают  возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

• сильные и слабые стороны предприятия;
• шансы и риски рынка.

      Такой подход позволяет избежать ограничения  только лишь факторами рынка или  ресурсами компании. Подобный интерактивный  подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

      Подобная  система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников  с компанией, широкое участие  персонала в разработке ее стратегии¹⁹.

      Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие  виды.

      Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

      Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

      Рассмотрим  основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в  роли функциональных, т.е. развивающих  генеральные.

      Условно последние могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

      Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

• лидерство в низких издержках;
• дифференциации;
• фокусирования.

      Кадровая  стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

      Суть  стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

      Рыночная  стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

      Если  стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

• роста;
• умеренного роста;
• сокращения;
• сочетания.

      Кадровая  политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

      Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим  в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию²⁰.