Процесс комплектования кадров

МИНОБРНАУКИ РОССИИ 
Федеральное государственное бюджетное образовательное 
Учреждение высшего профессионального образования 
«Тульский государственный университет» 
 
Медицинский институт 
Кафедра «Туризм и индустрия гостеприимства» 
 
 
 

Контрольно-курсовая работа

 по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Процесс комплектования кадров» 
 
 

Выполнил:                                                                                         Казакова М.В.

Проверил:                                                                                           Малафий А.С. 
 
 
 
 
 
 
 

Тула 2011

     Содержиние 

     Введение…………………………………………………………………….3

     1 Факторы, влияющие на процесс  комплектования кадров……………..4

     2 Источники найма персонала…………………………………………….7

     3 Этапы отбора персонала…………………………………………………9

     4 методы отбора персонала………………………………………………12

     5 Критерии качества отбора персонала……………………………….…14

     Заключение………………………………………………………………..16

     Список  использованных источников…………………………................18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие  люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими  ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать  дополнительных трудностей, необходимо очень тщательно относиться к  набору и отбору персонала. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ.

     Основной  целью при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Факторы, влияющие  на процесс комплектования кадров

     Основными факторами, влияющим на процесс комплектования кадров, являются специфика организации, традиции и культура организации, характер должности, на которую подбирается  кандидат.

     Специфика организации один из самых важных факторов. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность деятельности и технология работы.

     Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших  материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся  за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё  большего числа кандидатов.

     Основные  факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала:

1. Специфика деятельности предприятия - размер предприятия (малое, среднее, крупное); коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия (производство, оказание услуг);
2. Местоположение предприятия – если крупное предприятие находится в определенном регионе, то большая часть персонала будет из данного региона.
3. Культура внутри предприятия – на различных предприятиях существуют различные типы культуры, традиции, ценности и нормы на которые ориентируются при найме и отборе персонала. Важно, чтобы кандидат не только умел выполнять работу, но и влился в коллектив, не нарушил его психологический климат.
4. Требования к должности – кандидат должен удовлетворять критериям, применяемым к вакантной должности;

     Критерии  отбора, применяемые  к различным категориям персонала

     Критерии  отбора персонала для организации  напрямую зависят от ценности работника. Так, наименьшие требования предъявляются  к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно  заменить. Вряд ли мелкие и средние  компании будут затрачивать много  сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных  сотрудников, которые в избытке  представлены на рынке труда или  могут быть обучены необходимым  профессиональным навыкам силами самой  фирмы. Совсем другая методика применяется  при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать  для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся  генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и  другие. Именно для перечисленных  категорий кандидатов создаются  тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных  сотрудников.

     Оценка  достоинств и недостатков  различных источников внешнего набора персонала

     Сравним два основных источника персонала, которыми на сегодняшний день пользуется большинство компаний.

1. Интернет и профильные СМИ
2. Рекрутинговые агентства

     Для этого составим сравнительную таблицу 2.  

      Таблица 2. Сравнение достоинств и  недостатков источников внешнего набора персонала

     2 Источники найма  персонала

     Когда организации необходимо принять  новых работников возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  соискателей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных  источника набора персонала: внешний (из работников предприятия) и внутренний (из людей, не относящихся к предприятию). Положительным моментом внутренних источников найма персонала является то, что сотрудники, занимающиеся отбором  персонала, уже знают о качествах  работников, их потенциале и квалификации. Недостаток – возможен риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками.

     К внешним источникам набора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент.

     Внешними  источниками могут быть:

1. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать претендентов на освобождающуюся должность.
2. Случайные претенденты, обратившиеся в компанию по поводу работы.
3. Центры занятости и компании по поиску персонала (кадровые агентства). Эти службы могут помочь найти персонал по требованиям, предоставляемым организациям.
4. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. В данном случае необходимо четко представлять к каким средствам массовой информации следует обращаться. Необходимо точно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь наиболее подходящих кандидатов.
5. Школы, колледжи, институты. Многие учебные заведения имеют службу по трудоустройству выпускников.

     Не  следует забывать, что источники  по набору персонала различны по уровню эффективности и затрат. Естественно, что внутренний набор персонала  будет менее затратным для  компании. Для определения эффективности  предприятие может вычислить  затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который  ему этот метод приносит (т.е. на число  принятых работников). Основным источником поиска персонала на сегодняшний  день является Интернет и СМИ. Менеджер по персоналу дает объявление и ждет звонков и резюме от соискателей. Тут могут возникнуть некоторые  сложности, которые допускают менеджеры  по персоналу, размещающие объявления. Многие объявления о вакансиях отпугивают потенциальных кандидатов завышенными  требованиями к навыкам и знаниям. Начинать составление объявлений о  вакансии нужно с проведения небольшого анализа тех задач, которые предстоит  решать специалисту. Требования к кандидатам полезно разделить на три категории: обязательные, желательные и нежелательные.

     Такой элементарный предварительный анализ помогает точнее составить объявление и значительно увеличивает шансы  на привлечение нужного кандидата. Иногда облегчить поиск помогает и понимание ситуации на рынке  труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Этапы отбора персонала

     Формирование  трудовых ресурсов начинается с их планирования. Процесс планирования включает в себя три этапа:

     Оценка  наличных ресурсов. На этом этапе руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции. требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда своих  работников. Оценка будущих потребностей. На этом этапе осуществляется прогнозирование  численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных  целей. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор  средств для достижения целей. Программа  должна включать конкретный график и  мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей  организации. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей. Следует различать качественную и количественную потребность в  персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности  рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность - потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к  персоналу. Общая потребность в  персонале находится суммированием  количественной потребности по отдельным  качественным критериям. Задача определения  количественной потребности в персонале  сводится к расчету необходимой  численности работников на определенный временной период. Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Для того, чтобы  нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях  знать, какие задачи они будут  выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы.

     Этапы отбора персонала включают в себя несколько ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа.

       Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с  кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются  некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

2. Заполнение анкеты.

       Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным  и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

3. Беседа по найму (собеседование).

       Цель  беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией  в форме вопросов и ответов. Лучше  всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

4. Тестирование по найму.

       Это один из тех методов, которые облегчают  принятие решения по отбору. Тест –  средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и  специалисты по персоналу разрабатывают  эти тесты на предмет оценки наличия  способностей или склада ума, необходимых  для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами  таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные  тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные  способности, тесты личных качеств  и т.д. 

5. Проверка  рекомендаций и послужного списка.

       При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним  из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения  заявителя на рабочем месте.

6. Медицинский осмотр.

        Причины для проведения медицинского обследования следующие:

        - в случае подачи  работниками жалоб по поводу  компенсаций

        необходимо знание физического состояния заявителя  на момент найма

        - необходимо предотвратить  наем переносчиков заразных болезней

        - необходимо определить, может ли заявитель физически  выполнять предлагаемую работу.

7. Принятие окончательного решения.

     В зависимости от размера, деятельности предприятия, а также его целей  при наборе и отборе персонала  данные этапы могут меняться, дополняться  или сокращаться.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4 Методы отбора  персонала

     Отбор персонала является весьма ответственным  этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих  целей и возможностей.

     Существуют  следующие основные методы отбора персонала:

1. Анкетирование
2. Собеседование
3. Тестирование

     Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.

     Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

     Задачи  собеседования:

• собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
• дать кандидату всю открытую информацию о работе;
• решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
• в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

     Однако  собеседование не является идеальным  методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип  «хорошего» кандидата, который и  будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.

     В настоящее время все большую  популярность приобретает тестирование. Тест может применяться с двоякой  целью:

     1. для отбора претендентов, имеющих  наибольшие шансы на успех,  и

     2. отсева претендентов.

     В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального  отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор  производиться с использованием менее формальных выводов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5 Критерии качества отбора персонала

     Критерии  качества отбора персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала  требованиям должности или рабочему месту.

     Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную должность позволяет  говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование. Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей (критериев). Они могут  характеризовать как общие моменты, так и специфические нормы  труда и поведения для конкретного  рабочего места или конкретной должности.

     При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

     Критерии  следует формировать так, чтобы  они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком  велик.

       В малых фирмах, где нет кадрового  отдела, решение по отбору  персонала  принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Планирование  потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения  перспективной нехватки или избытка  кадровых ресурсов. Главной задачей  прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка  на изменение потребности в персонале.

     Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С  привлечения на работу начинается управление персоналом.

     Отбор кандидатов на вакантную должность  производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с  помощью оценки деловых качеств  кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают  систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие  группы качеств:

     1) общественно-гражданская зрелость;

     2) отношение к труду;

     3) уровень знаний и опыт работы;

     4) организаторские способности;

     5) умение работать с людьми;

     6) умение работать с документами  и информацией;

     7) умение своевременно принимать  и реализовывать решения;

     8) способность увидеть и поддержать  передовое;

     9) морально-этические черты характера.

     Отбирая важнейшие качества для определения  требований к кандидатам на ту или  иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении  на работу, и качества, которые можно  приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

     После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность  и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной  должности качествами, занимает эту  должность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

1. Авдеев  В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы  и статистика, 2002. - 543 с
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с
3. Федосеев В. Н., Капустин С.Н Управление персоналом организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 368 с
4. Википедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/
5. Управление персоналом. Электронный учебник [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.aup.ru/books/m152/