Процесс принятие решения

ВВЕДЕНИЕ

 Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

 Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

 Процусс принятия  решений — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым  потоком решений. Некоторые решения  похожи на те, которые были приняты  ранее, другие — совершенно новые, при  этом столь важны, что требуют  тщательного обдумывания. Решения  иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими  людьми. 
 
 
 
 
 
 
 

1.СТАДИИ  ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ  РЕЩЕНИЙ

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в  самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая»  схема процесса принятия решения, устанавливающая  наиболее целесообразный набор и  последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс  принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

1.1 Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое  рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два  подхода к определению проблемы.

Согласно первому  проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают  существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при  определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это  критическое значение определяют для  каждой конкретной ситуации, используя  типовые представления.

Индикатор проблемы —достижение одним или несколькими  параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения  приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

2.Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый  этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкие  прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая  текучесть кадров.

Обычно несколько  симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй  этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью  необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут  быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и  неформальные (беседы о сложившейся  ситуации, личные наблюдения). Следует  использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода  времени. В силу сложных контактов  и тесной взаимосвязи в организации  зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз­работок и любого другого  человека в компании. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей, поэтому  правильно определить проблему и  поставить задачу на основе анализа  проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным  решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием  промежуточных решений.

Третий  этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших  этапов диагностики проблемы, поскольку  от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит  функциональный характер, если она  проявляется и, соответственно, может  быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные  и ресурсоемкие проблемы, требующие  перестройки и изменения всей организационно-производственной системы  в целом. При изменении функций  должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет  структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения  числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных  изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит  параметрический характер, если она  может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся  в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается  критическое рассогласование как  входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние  причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций  потребует больших ресурсов, чем  изменение структуры, а изменение  структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение  ограничений и формулировка критериев  принятия решения.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Как правило, для  крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых  или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут  быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

Весьма важно  также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит  выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу, поэтому он, как  правило, ограничивает число вариантов  сравнения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью  нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических  карт). Углубленный анализ трудных  проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся  альтернатив.

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления  перечня вариантов решения следует  переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий  ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой  альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются  с учетом компромисса.

Для сравнения  решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе  формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют  количественное выражение, другие —  качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  критериям, ее нельзя рассматривать  как реалистичную.

Все решения  необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого  решения необходимо также выполнить  следующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение  вероятности осуществления каждого  из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность  в оценку, принимая во внимание степень  неопределенности или риска. Важнейшие  аспекты проблемы принятия решений  в условиях неопределенности и риска  будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений  выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко  в случае решения сложных проблем  приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное  решение из-за нехватки времени, невозможности  учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для  успешного разрешения проблемы с  помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения  эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как  решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических  результатов тем, что планировались  в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление  информации о том, что происходило  до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации  практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей  системой ком­муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в  основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. 

_{2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ} 

      1. Метод "мозговой атаки", или "мозговой штурм", применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. В ходе "мозговой атаки" предлагаются различные варианты, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

      2. Метод "Дельфи" - многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

      3. Метод "Кингисё" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.

      4. Метод "Дерево целей" - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

      Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными  или профессиональными.

      5. Метод "Шесть Шляп Мышления" (Six Thinking Hats) - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

      Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже  знаем, какая еще информация нам  необходима и как нам ее получить.

      Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать  свои чувства и интуитивные догадки  относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что  делать.

      Черная  шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям  и осторожности. Она защищает нас  от безрассудных и непродуманных  действий, указывает на возможные  риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

      Желтая  шляпа: логический позитив Желтая шляпа  требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ  и позитивных сторон рассматриваемой  идеи.

      Зеленая шляпа: креативность.

      Находясь  под зеленой шляпой, мы придумываем  новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый  свет.

      Синяя шляпа: управление процессом Синяя  шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для  работы с содержанием задачи, а  для управления самим процессом  работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения  того, что предстоит сделать, и  в конце, чтобы обобщить достигнутое  и обозначить новые цели.

      6. Метод "Пять почему?" Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу "Пять почему?", следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос "Почему?".

      Истоки  использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят  в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что  автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать  Сократа.

      Однако  первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип "Пять почему?" ( - го дoсйтэ2), который  получил популярность в 70-х годах  ХХ в. Благодаря производственной системе  Тойота (TPS), стал Сакити Тоёда. Цифра "пять" условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов  на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую  ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

      7. Метод "ринги" .Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений "ринги", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

      Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу  мнений при обсуждении решений. Но так  происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к  начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать  мнение руководителей, чем к продвижению  их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный  и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

      Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом  причин, - в том числе с широким  распространением планирования и методов  разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость  принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что  долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен  достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц  по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги". На 4% японских компаний к 1974 г. система "ринги" была ликвидирована вообще.

      8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

      Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может  увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

_{3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА «МОЗГОВОГО ШТУРМА»}

Метод мозгового  штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а  окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом  в 1953 году книги А. Осборна "Управляемое  воображение" [6], в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого  мышления.

Структурно метод  довольно прост. Он представляет собой  двухэтапную процедуру решения  задачи: на первом этапе выдвигаются  идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.