Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теория управленческого решения 5

1.1. Сущность и принципы принятия управленческих решений 5

1.2. Виды управленческих решений 9

2. Этапы рационального принятия решений 15

2.1. Выработка цели принятия решения 15

2.2. Поиск, оценка и выбор альтернатив 19

3. Процесс принятия решений 24

3.1. Принятие решения и организация его исполнения 24

3.2. Контроль за реализацией управленческого решения 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Работа  руководителей, ученых, инженеров, юристов  - заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

    Принятие  решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

      Можно выделить два типа элементов  качественного процесса принятия  решений:

    1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.

    2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

    Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

    Чарльз  Грегг в своей работе «Мудрость  нельзя передать словами» пишет: «Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе  единственно верного ответа на деловую  проблему. Для студента или для  менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден - даже преподавателями».

    Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка  и методов принятия решений. В  курсовой работе будут подробно освещены следующие моменты:

1.  сущность и принципы принятия управленческих решений;
2.  классификация управленческих решений;
3.  структура и содержание процесса принятия решений.

1. Теория управленческого  решения

1.1. Сущность и принципы принятия управленческих решений

    В жизни мы принимаем десятки и  сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и  просмотр телевизионных программ, так  и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

    В силу неосознаваемых психологических  факторов мы зачастую уделяем непропорционально  много внимания одним решениям, пренебрегая  значимостью других. Многие решения  принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения - это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

    Управленческие  решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

    Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

1. Цели.

    Субъект управления (будь то индивид или  группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем  конкретной организации.

2. Последствия.

    Частный выбор индивида сказывается на его  собственной жизни и может  повлиять на немногих близких ему  людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  в целом и ее работников, и его  решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация  велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально- экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда.

    Если  в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием  решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм.

    В частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

    Принятие  решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным  состоянием организации. Данный процесс  включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие  элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит достаточно формализованный  характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения  или организации в целом. Как  правило, решения должны приниматься  там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность  за состояние дел на управляемом  объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации  является его согласованность с  ранее принятыми решениями, как  по горизонтали, так и по вертикали  управления.

    Сформулируем  основные принципы принятия управленческих решений.

1. Принцип системности.

    Многие  предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация  сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из- за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений).

    Суть  его состоит в том, что большинство  реальных управленческих ситуаций может  быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры  выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

    В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки  стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и  нестандартную части. Для нестандартной  части ситуации необходим специальный  анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности.

    Рациональные  управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная  информационная база. Причем для каждого  из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений.

    Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально  короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

    Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных  управленческих механизмов. Если такие  механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может  остаться нереализованным или его  выполнение неоправданно затягивается.

5. Принцип учета вероятных последствий.

    Рациональное  управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его  реализации.

6. Принцип свободы выбора.

    Если  у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий  для выбора из множества возможных  вариантов, то об эффективном решении  остается только мечтать. Вышестоящий  руководитель, который связывает  “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать  самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности.

    Принимающий решения несет ответственность  за результаты реализации принятого  решения. Это в равной степени  относится и к коллегиально принятому  решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким  высоким чувством ответственности  за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние  на судьбу окружающих лиц).

8. Принцип соразмерности прав и ответственности.

    Наихудшие решения принимаются тогда, когда  имеющий право принимать решения  не несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать.

    Данный  принцип предполагает оптимальное  распределение обязанностей и ответственности  между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень  ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать  содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества.

    Творчество  в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся  решениям не хватает эффективности  и силы. Он необходим для уточнения  проблем и поиска идей, выходящих  за пределы обычных рамок, для  того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

    В процессе творческого решения проблем  выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и  анализ.

10. Принцип своевременности.

    Он  ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение  не даст ожидаемого эффекта, если оно  преждевременно и, тем более, если оно  запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь  столь же “результативен”, как и  выстрел, сделанный с опозданием.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности.

    Единоначалие  и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе - коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12. Принцип соучастия.

    Он  означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого  принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении  производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно- трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

1.2. Виды управленческих решений

    Типология, т.е. классификация, управленческих решений  необходима для четкого определения  особенностей решений, принимаемых  на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую  они должны получать.

    В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

    Существует  три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

    Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

    Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

    Во  многих случаях руководитель в состоянии  существенно повысить вероятность  правильного выбора, прибегая к рациональному  решению.

    Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

    В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки  классифицировать управленческие решения  по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения  классификационных признаков. Классификационный  признак представляет собой отличительное  свойство данной группы решений, их главную  особенность.

    Дадим краткую характеристику тех видов  решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере  материального производства.

    Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных  решений - основная обязанность каждого  руководителя, а к разработке решений  часто привлекаются и другие категории  работников, целесообразно начать классификацию  управленческих решений по субъектам  управления. В связи с этим различаются  решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

    Решения, в разработке и принятии которых  участвует определенный совещательный  орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

    Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

    Руководитель  должен уметь самостоятельно принимать  решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

    Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные  и локальные решения.

    Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

    По  длительности действия, масштабу и  характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

    Стратегические  решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

    По  содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

    По  степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

•  решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
•  решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
•  решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

    По  характеру информации выделяют программируемые  и непрограммируемые решения, или  детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся  стандартные и повторяющиеся  решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

    Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

    По  сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

    По  степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

    По  юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

    По  способу фиксации они делятся на устные и письменные.

    Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы:

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

     На рисунке 1 приведена типология решений, учитывающая их деление на три группы. 
 
 
 

   Программируемые Рутинные Структурированные

   Непрограммируемые Селективные Слабоструктурированные

          Адаптационные Неструктурированные

       Инновационные 

    Рис.1. Типология управленческих решений. 
 
 
 
 

2. Этапы рационального принятия решений

2.1. Выработка цели принятия решения

    Цель  - это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация. Можно дать и иное определение цель - те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

    Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта  управления. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей её высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

    Конкретность  означает, что цель должна содержать  вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь: экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

    Реальность  цели означает ее достижимость, что  связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной  стратегией достижения, эффективностью управления.

    Если  соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект  управления о ходе течения заданного  процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет  вовремя устранить отклонения в  движении системы к заданной цели.