Процесс принятия управленческих решений. 4

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

    Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

        «ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

                Кафедра экономики, организации и управления производством

 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Процесс принятия управленческих решений 
 
 
 

                                                                                        Выполнила: студентка группы

                                                                                     к.э.н., доцент Чейметова В.А.

  
 

Тюмень, 2008 
 

    СОДЕРЖАНИЕ 

    ВВЕДЕНИЕ                                                                                                        3

    1. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ                                    5

    2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ  РЕШЕНИЯ                     11

    2.1. Этапы и процедуры процесса  принятия решений                                 11

    2.2. Факторы, оказывающие влияние  на принятие решений                       19

    2. 3. Модели и методы процесса  принятия решений                                   22

    3. ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                                                       31

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                39

    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                               41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Ни  один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и просмотр телевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

    Работа  руководителей, ученых, инженеров, юристов  – заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

    Однако  в управлении принятие решения, более  систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.  Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

    Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

    Управленческие  решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

    Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

    Принятие  решений – составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений  чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Также принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

    Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску.

    Цель  данной курсовой работы: дать определение  процесса принятия решений; представить  совокупность методов принятия управленческих решений, существующих на сегодняшний  день; показать на примерах определенной организации практическое применение методов науки управления. 
 

    1. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

    Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно  говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается  жизнь организации.

    Считая  организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления в организации.

    Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    Управление  как процесс представляет собой  непрерывную цепь разработки, принятия и реализации решений. Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

    В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.1).

    

    Рис.1 Два уровня принятия решения в  организации. 

    Необходимые организационные предпосылки для  выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

    Этот  процесс включает следующие этапы:

  • составление организационного плана;
  • доведение решения до исполнителей;
  • контроль за ходом выполнения решения;
  • внесение корректив.

    Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

    Готовый организационный план доводится  до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с  большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

    Часто бывает, что для выполнения решения  необходимо обучить работников новым  методам и приемам работы. Тогда  одновременно с разъяснительной  должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

    С началом реализации принятого управленческого  решения начинается и осуществление  контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

    Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; 
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

    Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

    Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

    Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

    На  практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью  методов, склонностью менеджеров к  рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: 
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

    - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

    - срокам действия последствий  (долго-, средне-, краткосрочные);

    - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

    - частоте повторяемости (случайные,  повторяющиеся, рутинные);

    - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

    - числу решений в процессе их  принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

    - лицам, принимающим решения (единоличные,  групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

    - учету изменения данных (жесткие,  гибкие);

    - независимости (автономные, дополняющие  друг друга);

    - сложности (простые и сложные).

    Наиболее  типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать следующим  образом:

    - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

    - решения средней сложности (текущие  уточнения области деятельности, решения под стрессом и при  давлении сроков, решения в исключительных  случаях);

    - инновационные и определяющие  решения.

    Отличительными  чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ  РЕШЕНИЯ

    2.1. Этапы и процедуры процесса принятия решений 

    Рано  или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий  к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным  анализом проблемы, поиск причин сужается до такой  точки, когда можно с  уверенностью приступить  к  решению  проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем,  которые могут угрожать  срывом  выполнения  текущих планов.

    Принятие  решений является всего лишь одной  из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.

    Менеджеры обычно принимают решения, которые  сопряжены с определенными обязательствами  и необходимостью претворять их в  жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

          Само решение может  принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

          Наиболее распространенный тип решений – стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. [3, 127]

    Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

  • возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
  • выбор критериев, по которым будет принято решение;
  • разработка и формулировка альтернатив;
  • выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
  • утверждение (принятие) решения;
  • организация работ по реализации решения - обратная связь.

    Также управленческое решение можно рассматривать  как творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые  возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

         1.Уяснение проблемы: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение  актуальности; выяснение, определение  условий, при которых эта проблема  будет решена.

         2.Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по  социальным  последствиям; оценка  альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.

         3.Выполнение решения: доведение  решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и  наказаний; контроль за выполнением  решений. 

    Технология принятия решения предполагает реализацию этапов, представленных в рисунке 2. 

    

      

    

      

    

    

    

      

    

    

    

    

    

    

    

    Рис 2. Этапы процесса принятия решений
 

    Данная  схема наиболее подробно отражает процесс  принятия решений.

    1. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:

    а) принятое и реализованное ранее  решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей  указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т. д.);

    б) возникли новые внешние и внутренние условия, которые  ведут к изменению  цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т. д.).

          Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность  осуществления систематического анализа макро- и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечит мониторинг факторов окружающей среды.

          2. Анализ проблемы  и постановка диагноза. На этом  этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:

    а) неудовлетворительный первоначальный план действий;

    б) неудовлетворительное исполнение принятого  ранее решения;

    в) изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т. д.

          3. Поиск вариантов  разрешения проблемы. Прежде всего,  выявляются ограничения по различным  ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные  варианты на основе:

    а) изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);

    б) использования различных методов  генерирования идей (мозговой штурм  и т. д.);

    в) экспериментирования;

    г) объявления конкурса на решение проблемы;

    д) привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм).

          Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

          4. Оценка альтернатив  и выбор наилучшего решения.  Только после составления списка  альтернатив следует переходить  к оценке их достоинств, недостатков,  возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии – улучшение психологического климата в коллективе и др.).

          5. Согласование проекта  решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.

          6. Утверждение решения  предполагает одобрение решения  одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

          7. Подготовка решения  к реализации. Зачастую на практике  этому этапу не придается должного  значения, но для обеспечения  своевременного выполнения решения  необходима разработка механизма  его реализации (например, введение  для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т. д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

          8. Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений. [11, 255]

          Обратная связь  состоит в обеспечении корректировки  решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в  обстановке, а также ошибок, допущенных в самом решении. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

          Корректировка также  может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.