Процесс принятия управленческого решения. 2

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Тема:  Разработка и принятие управленческого решения в области корпоративной культуры организации (на примере ОАО «Глория Джинс»)

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1 Теоретические  основы разработки и принятия управленческих решений в организации…………………………………………………………4

1.1 Понятие и виды управленческих  решений………………………………..4

1.2 Методы и процесс  принятия управленческого решения………………...7

1.3 Понятие и типология  корпоративной культуры…………………………13

Глава 2 Анализ корпоративной  культуры в ОАО «Глория Джинс»……19

2.1 Характеристика ОАО  «Глория Джинс»……………………………………19

2.2 Оценка корпоративной  культуры организации……………………………26

Глава 3 Разработка управленческого решения на примере ОАО «Глория Джинс»…………………………………………………………………………33

3.1 Разработка управленческого  решения……………………………………. 33

3.2 Оценка ожидаемого эффекта………………………………………………  38

Заключение……………………………………………………………………...40

Список используемых источников и литературы…………………………42

Приложения……………………………………………………………………..43 

Введение

В последнее время отмечается стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой  организации, и объясняем это  тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность  бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который  формируется в результате продуманных  усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и совершенствование корпоративной культуры. Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:

• во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;
• во-вторых, грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия;
• в-третьих, корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Целью исследования данной курсовой работы является разработка управленческого  решения для повышения уровня развития корпоративной культуры организации.

Для достижения поставленной цели потребуется решение следующих  задач:

1) дать общую характеристику  корпоративной культуры и ее  содержанию;

2) выявить  методы формирования корпоративной  культуры 

3) дать  характеристику корпоративной культуры  в исследуемой организации;

4) разработать  управленческое решение, позволяющее  устранить слабые места в сложившейся  корпоративной культуре организации.

Объектом исследования данной работы является корпоративная  культура организации, а предметом  – процесс принятия управленческого  решения при совершенствовании  корпоративной культуры.

Работа состоит из 3х глав. В первой главе будет  дано определение управленческому  решению, приведена полная модель его  принятия и дана краткая характеристика каждому этапу, описаны наиболее известные методы принятия управленческих решений.

Во второй главе будет  дана краткая характеристика исследуемой  организации и проанализирована существующая в ней корпоративная  культура с помощью модели и методов, описанных в первой главе.

Третья глава будет  содержать мероприятия по совершенствованию  корпоративной культуры. Вначале  определится проблема, которая будет  иметь наибольший вес среди остальных, потом будет разработан ряд мероприятий  по её устранению. В конце работы будет дана примерная оценка ожидаемому эффекту от реализации предложенных мероприятий на практике.

Глава 1 Теоретические  основы разработки и принятия управленческих решений в организации

1.1 Понятие и  виды управленческих решений

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и  принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации  их взаимодействий. Именно по средствам  принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов  достижения конкретной цели.

Понятие УР имеет 2 толкования: узкое и широкое. В узком смысле УР - событие, результат выбора из множества вариантов способа достижения некоторой конкретной цели, т.е. это план, проект или комплекс мер, намеченных к выполнению. В широком: УР - процесс, протекающий во времени, и включающий в себя идентификацию проблемной ситуации, требующей принятия решения, выявления вариантов решения, их анализ и выбор одного варианта в соответствии с принятыми критериями и ограничениями, а так же реализацию решений. В зависимости от того насколько широко мы понимаем процесс принятия управленческого решения в нем варьируется различное количество этапов.

Управленческое решение  – это выбор оптимальной альтернативы, осуществленной руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции, с учетом факторов внутренней и внешней среды организации  и направленный на достижение целей  организации.

Разработка решений предусматривает  развитие объекта управления и выбор  регулирующих воздействий на него с  целью достижения определенных технико-экономических  показателей.

Решение является результатом  оценки ситуации путем обработки  информации и выступает как продукт  управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом  труда. Все решения должны быть подчинены  главной цели - выполнению поставленных задач [1., с.96].

Классификация управленческих решений.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:

1. По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативных людей.
2. По способу доведения решений выделяют письменные и устные.
3. По субъекту, принимающему решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителем, вторые – коллективом организации, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
4. По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.
5. Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.
6. По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, а также эвристические, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица, принимающего решения.
7. Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей – как одноцелевые и многоцелевые.
8. По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения полностью направляют деятельность  подчиненных, исключая их самостоятельность. Ориентирующие - однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решение контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
9. По функциональному признаку решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные и др. Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования. Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия. Социальные – направлены на улучшение условий деятельности и отдыха членов коллектива организации и др. Организационные решения направлены на улучшение труда персонала, совершенствования стандартов норм, внедрение моральной и материальной мотивации. 
10. По периодам действия управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции [2., с.76-78].

1.2 Методы и  процесс принятия управленческого  решения

Часто спорят, как эффективно принимать решения - в одиночку или  коллективно. Все зависит от критериев  оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения  для его адресатов; возможность  реализации принятого решения при  возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или  нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета  может помочь опыт. Существует множество  вариантов процесса принятия различных видов решений. Большинство этапов совпадают у различных авторов. На мой взгляд, приведенная ниже модель, даёт наиболее полное представление о принятии управленческого решения (приложение 1). Рассмотрим подробно каждый этап.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решения нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, который вызывает или может вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии внешней среды поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявит проблемы, которые надо решить.

Идентификация проблемы. Выявление и формулировка проблемы – сложная процедура. Т.к. в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Менеджеры должны глубоко исследовать причины возникшей проблемы. Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих свести к минимуму.

Определение критериев  выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты возникшей проблемы, нужно определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбираться наилучшая. Эти показатели называются критериями выбора.

Разработка альтернатив. В идеале желательно разработать все возможные альтернативы решения проблемы, только в этом случае решение будет оптимальным. Но на практике руководитель не располагает достаточным временем и запасом знаний, поэтому ищется не оптимальный, а достаточно хороший вариант решения проблемы. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречается ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их нужно оценить, т.е. выявить достоинства и недостатки каждой альтернативы по заданным критериям и объективно проанализировать результаты их реализации. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Очень важно учитывать фактор риска, т.е. вероятность осуществления каждой альтернативы.

Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решения весьма существенную роль играет стадия согласования. Но также существуют ситуации, когда менеджер принимает решение единолично.

Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и  оценка результатов. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель ожидал получить. Основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятии нового решения.[3.]

Методы принятия управленческих решений.

Под способом или методом  принятия решений понимается специфический  технологический процесс – процесс  формирования в сознании менеджера  измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Можно выделить следующие  методы принятия управленческих решений:

1. спонтанный метод;

     2)  интуитивный метод;

     3) метод суждений;

     4)  бинарный метод;

     5) метод многовариантности;

     6)  поисковый метод.

Спонтанный  метод базируется на эмоциях самого менеджера. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения – не самые продуманные, их следует избегать.

Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления.

Метод суждений представляет собой выбор, базирующийся на накопленных менеджером знаниях или на имеющемся личном опыте.

В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принимать решения исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив по принципу «да - нет», «или – или». Бинарный метод принятия решений - это действие основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Данный метод чаще всего отражает неестественное представление в сознании менеджера возникшей ситуации. Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Бинарное решение оправдано в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой сузить возможную базу выбора при принятии решения.

Многовариантный метод встречается в управленческой практике реже по сравнению с предыдущими. Многовариантное решение представляет собой выбор какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Поисковый метод применяется обычно, когда решение является инновационным и означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление. Готовых альтернатив здесь нет. Чаще всего процедура принятия решения базируется на использовании метода оптимизации критериев (МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик или известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному инновационному решению.

Для принятия оптимальных  решений используются следующие  методы:

      1) платежная  матрица;

      2) дерево  решений;

      3) методы  прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

Дерево решений – схематичное представление проблемы принятия решений. Используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

     − неформальные  методы;

     − количественные  методы;

     − качественные  методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

1. Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды.
2. Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов.
3. Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования  используются, когда есть основания  считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

К количественным методам  относятся: 

1. Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
2. Причинно-следственное (казуальное) моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Качественные методы прогнозирования  подразумевает прогнозирование  будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение жюри (мозговой штурм).
2. Совокупное мнение сбытовиков.
3. Модель ожидания потребителя.
4. Метод экспертных оценок.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов обычно в пересекающихся областях деятельности. Данные методы относятся к субъективным. К основным условиям применения экспертных методов относятся:

1. В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты из соответствующей области.
2. Решения, принимаемые членами экспертной комиссии должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решения.
3. Области применения экспертных методов должны давать участникам преимущество перед другими.[10., с.54-69].

1.3 Понятие и  типология корпоративной культуры

Культура в широком  смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права  и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в  деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.

В целом, понятие «корпоративная культура» складывается из нескольких элементов (рис. 1).

Рассмотрим кратко каждый элемент:

Традиции компании — набор  представлений, обычаев, привычек и  навыков практической деятельности, передаваемых в организации между  работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании — это  основное предназначение, смысл существования  организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном — клиентам.

Цели компании — конкретные конечные результаты, которых стремится  достичь группа руководителей, акционеры  компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии  компании.

Базовые ценности - это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие  роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения — это  способ ведения разговора, в котором  проявляется отношение сотрудников  в организации как между собой, так и с управляющим составом

Модель поведения - это  устойчивый алгоритм действий, которые  должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей  работы.

Базовые цели и средства их достижения,

Корпоративная пресса —  это специализированное периодическое  издание, целиком посвященное вашей  компании. Это действенный рекламный  инструмент для продвижения и  поддержки вашего бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании — это  последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти  события не создают ценностных установок  и моделей поведения для персонала  компании, так как объективные  факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании — это  слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа [4., с.129-135].

Таким образом, можно сделать  вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

Типология корпоративной  культуры столь же разнообразна, как  и её понятие. Рассмотрим более подробно типы корпоративной культуры.

В западном классическом менеджменте  является общепринятой типология, предложенная Джеффри Зоненфильдом. Он различал четыре типа культур – baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

«Бейсбольная  команда» (baseball team) возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных».

«Клубная культура» (club) характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор.

«Академическая  культура» (academy) предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов. Яркие примеры: такие компании как Coca-Cola, Ford, General Motors.

«Оборонная культура» (fortress) может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям [5., с.163-165].

Для того чтобы определить какова корпоративная культура организации, нужно при её анализе рассмотреть  такие элементы как: внешний вид сотрудников, дизайн офиса, нормы и правила, легенды, герои и антигерои, ритуалы, символы, ценности (приложение 2) [6., с.112-120]. Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с определённой стороны.

Голландский исследователь  Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования. В общей сложности он обработал 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус [7., с.52-70].

В изучении корпоративной  культуры используются следующие методы:

1. Метод системного анализа.
2. Статистические методы.
3. Метод опроса.
4. Социометрические методы.

Таким образом, в первой главе данной работы дано определение  управленческому решению, приведена  полная модель его принятия и дана краткая характеристика каждому  этапу, описаны наиболее известные  методы принятия управленческих решений, а также дано понятие корпоративной  культуры и её типология.