Процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях риска

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ.

1. Классификация управленческих решений
2. Показатели качества и эффективности управленческих решений
3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

1. Основные этапы разработки управленческих решений
2. Разработка управленческого решения
3. Принятие решения, реализация, анализ результата
4. Контроль реализации управленческих решений

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА.

1. Источники и виды неопределенности
2. Риск и его разновидности
3. Принятие управленческих решений в условиях риска на примере ООО «ЭкоСтройПроект» 
   ВВЕДЕНИЕ

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных  решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно

с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации  отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых

им решений и умением  принятое решение реализовать.

Деятельность современной  организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины  оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.

А это означает, что  процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки об управлении.

Актуальность темы заключается  в том, что любому руководству  необходимо принимать обоснованные и продуманные управленческие решения, особенно в условиях риска.

Объект исследования: процесс разработки управленческих решений.

Предмет исследования: управленческие риски и особенности разработки управленческих решений в условиях риска.

Цель исследования - изучение процесса разработки и принятия управленческих решений в условиях риска.

 

1.1 Понятие и сущность управленческих решений и их классификация

Процесс принятия решений  для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может  его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом. Различные специалисты дают различные определения понятию «решение», но из всех определений следует, что решение - это выбор альтернативы. К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.

В управлении принятие решений - более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей  ответственностью. Менеджеры принимают  решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений. Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут  рассматриваться как запрограммированные  или незапрограммированные в  чистом виде. Даже самое структурированное  решение подразумевает некоторую  личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В различных организациях различные решение могут приниматься  как одним человеком, так и  коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому  процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях  часто, кажутся интуитивными, так  как их логика не очевидна. Такое  решение - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью  объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5 шагов, хотя количество шагов зависит от самой проблемы.

Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.д.

Факторы, связанные со средой принятия решений - это риск и неопределенность. Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям:

· всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

· правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

· непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

· своевременность (принятие решения в тот момент, когда  оно может и должно быть реализовано);

· обеспеченность ресурсами;

· ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений:

1. По степени  влияния на будущее организации:

· стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

· тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

· глобальные - охватывают всю организацию в целом;

· локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности  периода реализации:

· долгосрочные (более пяти лет);

· среднесрочные (от одного года до пяти лет);

· краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности  воздействия:

· внешние;

· внутренние.

5. По обязательности  выполнения:

· директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

· рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

· ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному  назначению:

· регулирующие - определяют метод выполнения действий;

· координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

· контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте  охвата:

· общие - распространяются на всю компанию в целом;

· специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

· запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

· незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере  реализации:

· научные и маркетинговые исследования;

· производство;

· реализация товаров (услуг);

· работа по кадрам и т.д.

10. По способам  принятия:

· интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

· адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

1.3. Показатели качества и эффективности  управленческих решений

 

Качество управленческого  решения – это совокупность параметров решения,

удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечиваю-

щих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения  относятся:

􀂃 показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если

проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то пока-

затель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количе-

ственно, показатель энтропии приближается к единице:

􀂃 степень риска вложения инвестиций;

􀂃 вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

􀂃 степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели

фактическим данным, на основании  которых она была разработана.

После предварительной  регламентации параметров качества управленческого ре-

шения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффектив-

ность, ради которой стоит  приниматься за решение проблемы) анализируются факторы

внешней среды, оказывающие  влияние на качество и эффективность  решения. Затем ана-

лизируются параметры  проблемы («вход системы») и принимаются  меры по их улучше-

нию и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения

факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки

параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать  технологию принятия

решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и при-

ступить непосредственно  к разработке решения. Если качество исходной информации для

решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровнекачества «процесса  принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода»)

будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности

управленческого решения относятся:

􀂃 применение к разработке управленческого решения научных подходов менедж-

мента;

􀂃 изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого

решения;

􀂃 обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, харак-

теризующей параметры  «выхода», «входа», «внешней среды» и  «процесса» системы раз-

работки решения (подробнее  данный пункт рассмотрен в теме «Применение  научных под-

ходов к разработке управленческих решений»);

􀂃 применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования,

моделирования и экономического обоснования каждого решения;

􀂃 структуризация проблемы и построение дерева целей;

􀂃 обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

􀂃 обеспечение многовариантности решений;

􀂃 правовая обоснованность принимаемого решения;

􀂃 автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и

реализации решений;

􀂃 разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качест-

венного и эффективного решения;

􀂃 наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные  условия повышения качества и  эффективности управ-

ленческого решения  довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного на-

бора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих ре-

шении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция  объективно вынуж-

дает каждого инвестора  повышать качество и эффективность  управленческого решения.

Поэтому в настоящее  время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых

условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации систе-

мы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, яв-

ляется число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации

при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, уве-

личивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию ин-

формации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремле-

ние сократить число  ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной проблемой, связанной  с эффективностью управленческих решений, яв-

ляется также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений

не достигают своих  целей по причине невысокой исполнительской  культуры. В нашей и

зарубежных странах  социологи, принадлежащие к самым  разным школам, пристальное

внимание уделяют совершенствованию  исполнительской дисциплины, включению  рядо-

вых сотрудников в  разработку решения, мотивации такой  деятельности, воспитанию

«фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

 

 

1.4. Основные факторы, влияющие  на процесс

принятия управленческих решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще

более сложной целостности. Поскольку организованным действиям  присущи сложности, а

управленческие решения  принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений

необходимо учитывать  целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрим некоторые

важнейшие моменты, от которых  непосредственно зависит, как принимаются  решения и

насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя,

уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ог-

раничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость  решений.

1. Личностные  оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или

блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указываю-

щего человеку желательное  направление, когда приходится выбирать между альтернати-

вами действий. Важно  подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связан-

ные с вопросами социальной ответственности и этики построены  на фундаменте чьей-то

системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его дей-

ствия и влияет на принимаемые  решения. Например, вы можете считать  неправильным

придерживать информацию, с помощью которой коллега  мог бы улучшить проект, над

которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может  быть вашим главным

конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояль-

ности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С

другой стороны, вы можете решить уволить работника, который  все время работает пло-

хо. Хотя вы придаете большое  значение лояльности, ваше представление  о равенстве под-

сказывает, что нужно  уволить плохого работника, потому что он не дает организации

столько же, сколько __________другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, кото-

рым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных  ценностям аме-

риканских управляющих, показало – в их системе ценностей явный перекос в сторону

экономики, политики и  науки в противовес социальным, религиозным  и эстетическим ас-

пектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое

место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в  реконструкцию кафете-

рия и комнат отдыха для  рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к

людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокраще-

ние ради высвобождения  средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как  можно ожидать,

существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран. Например,

австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют

значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают

силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют  уважение к вы-

шестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации  используют формальные декларации о корпоративных

ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников

организации отражали общую  систему ценностей. Организации, провозгласившие  декла-

рации о ценностях, доводят  до сведения людей ожидания, опирающиеся  на признание та-

ких ценностей, посредством  разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении

оптимальных альтернатив  является среда, в которой принимаются  решения.

2. Среда принятия  решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие

«риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню опре-

деленности, с которой  можно прогнозировать результат. В  ходе оценки альтернатив и

принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных

обстоятельства или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются в разных

обстоятельствах по отношению  к риску. Эти обстоятельства традиционно  классифици-

руются как условия  определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руково-

дитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Приме-

ром определенного решения  может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депо-

зитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения  крайне

маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное  правительство

не сможет выполнить  свои обязательства, организация получит  ровно 10% на вложенные

средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую пер-

спективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изде-

лия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей  силы известны или могут

быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимают-

ся в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более

крупных решений можно  рассматривать как определенные. Авторы и исследователи эко-

номико-математических методов  называют ситуации с наличием определенности детер-

министскими.

3. Информационные  ограничения

Итак, сначала дадим  определение информации.

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и

ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако,

необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слиш-

ком дорого. В стоимость  информации следует включить время  руководителей и подчи-

ненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с

анализом рынка, оплатой  машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной ин-

формации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей

ресурсов организации  или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая  возможность

скоро появится, самое  правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь,

правда, сделано допущение, что время не является критическим  фактором и потери от за-

держки будут более  чем перекрыты выгодой от более  качественного решения на основе

дополнительной информации. Выгода издержки по большей части  субъективно оценива-

ется руководителем, что  в особенности относится к  оценке руководителем стоимости  соб-

ственного времени и  ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди  перечисленных факторов уделяется  проблеме надёжности

информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи ин-

формации. В числе последних  большое место уделяется положениям, связанным со спе-

цификой ролевой позиции  и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе

её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие  ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные

коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному

воспринимают существование  и серьезность проблемы. Они могут  также по-разному вос-

принимать ограничения  и альтернативы. Это ведет к  несогласию и конфликтам в процессе

принятия решения.

Руководители могут  быть настолько перегружены информацией  и текущей рабо-

той, что будут не в  состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной спи-

сок каждого может  показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Со-

гласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же

проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувство-

вать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или

потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчи-

ненными информацией  в значительной мере зависит поведение  последних. Подобным об-

разом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо

важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию  от своих коллег.

Руководитель может  отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных при-

страстий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать со-

мнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал  их на протяжении долгого

времени. В результате ему будет трудно объективно оценить  текущее состояние освоения

капиталовложений или  проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать

или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого  проекта ранее не

поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психоло-

гические факторы и  личностные особенности сказываются на процессе принятия реше-

ний. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством на-

хождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном  почти всегда достигается в

ущерб другому. Решение  в пользу продукции более высокого качества влечет за собой

рост издержек; некоторые  потребители будут довольны, другие перейдут на менее доро-

гостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить

общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение

технологии может позволить  фирме использовать неквалифицированных  рабочих. В то же

время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочару-

ются, вследствие чего, как  можно ожидать, возрастут прогулы  и текучее кадров и, воз-

можно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами

целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю приходилось выно-

сить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при